Производственная система России – полный вперед!

4. Картирование самых трудоемких процессов для выявления резервов по снижению трудоемкости.

5. Расчет целевой численности по каждой функции на основании проанализированной и откорректированной трудоемкости. Сравниваем с плановым годовым фондом рабочего времени.

Дальше получаем один из двух вариантов:

— Недогруз 55 %, 74 %, иногда 32 % и т. д. Дальше либо дозагружать, либо оптимизировать численность, целевой параметр загрузки — 85–90 %.

— Перегруз 121 %, 156 % и т. д. Цель — те же 85–90 %. Значит, надо выравнивать загрузку между персоналом или в течение года.

Данный подход отрабатывался на следующих предприятиях:

1. АО «ИТЦ «ДЖЭТ» — входит в контур АО «Русатом Сервис». Результат аудита: вспомогательные функции могут выполнять 5,5 человека, а не 23, как предлагалось изначально.

2. Благотворительный фонд «Православная инициатива» — 10 человек могут делать то, что выполняют 14. Загрузили дополнительной работой через новый заказ от Росатома.

3. Четыре крупных функциональных блока АСЭ — в среднем выявлен потенциал на снижение трудоемкости на 20 %. Как ее использовать, был отдельный план. На очереди остальные функциональные блоки АСЭ.

4. Корпоративная академия Росатома, которая заявилась сама. Цель: снижение сверхнагрузки и переработок в выходные.

Основной трудностью при этих аудитах стала новая тенденция, когда кураторы отраслевых функций часто вступают в сговор с изучаемыми подразделениями и по «лояльным бенчмаркам», и по подтверждению быстро придуманных новых задач. Такая вот корпоративная солидарность. Цель — не признать лишнюю численность в своей вертикали.

Вывод: методологические приемы этой работы не очень сложные, но волевые качества, чтобы довести дело до конца, нужны огромные. Надо не дать себя запутать, передавить, переиграть. Тут нужны новые чисто русские методы управления изменениями. Работать на результат получается только из независимой рамки ПСР. Это тоже явно новый подход из логики независимых параллельных структур, о которых мы говорили ранее.

Исходя из первых же заказов стало понятно, что цели подобных исследований могут быть следующими:

— резко снизить численность аппарата;

— снизить сверхнагрузку, переработки и выгорание аппарата;

— обеспечить рост выручки, не увеличивая численность, то есть за счет выявленного резерва трудоемкости бизнес-процессов.

А уже в конце апреля 2021 года состоялось совещание у руководителя Госкорпорации А. Е. Лихачева. Речь шла о более интенсивном применении ПСР в части снижения административно-хозяйственных расходов, а также об участии ПСР в оптимизации трудоемкости и численности персонала и использования площадей через компактизацию и концентрацию производства.

Наша позиция была следующей: «Готовы. Но! Нам будет комфортно, если дивизиону будет спущено конкретное задание по снижению затрат. В рублях или физических параметрах, нам все равно. Мы можем легко перевести одно в другое». Просто если мы будем не помогать дивизионам в выполнении амбициозного КПЭ, а нам надо будет ловить их и доказывать, что есть резерв, то для нас это будет в 5–10 раз более трудоемко. Мы, конечно, справимся с задачей. Дружба — дружбой, служба — службой. Но будет на порядок сложнее.

И еще — мы предложили на этот раз искать резервы не на местах, не на заводах, а в центральных аппаратах дивизионов и в самом Росатоме. Это скандальнее, тяжелее, но справедливее и благороднее. А резервы точно есть.

Возможно, для большей результативности таких ПСР-аудитов в будущем необходимо будет устанавливать КПЭ функциональным руководителям Госкорпорации по производительности труда курируемых ими функций. По состоянию на конец июня 2021 года мы уже стоим на пороге создания проектного комитета для координации этой деятельности. Интерес представляет то, что мы будем работать в партнерстве с финансово-экономическим и кадровым блоками при лидерстве ПСР.

Раздел 4. Уровни активизации персонала — от малой группы до цехового клуба