Производственная система России – полный вперед!

Далее тему комментирует Иван Штригель, который два года проработал в Toyota, и поэтому теперь очень хорошо понимает, что из опыта японцев у нас сработает, а что — вряд ли.

«Наблюдения и выводы японцев не уникальны. И на предприятиях Росатома специалисты цехов сталкиваются с одними и теми же проблемами. Например, многономенклатурная механическая обработка: у всех поголовно проблема с организацией планирования: у всех есть ограниченный набор постоянных изделий и неограниченное количество НИОКР — как эффективно совмещать изготовление двух разных направлений на одном парке оборудования — это одна из важнейших задач. И таких примеров можно привести много. Отличие нас от Японцев в том, что все заводы Toyota развивались централизованно: сначала построился один, по его подобию второй и так далее. Все зарубежные заводы тоже так или иначе копии своих японских коллег. И это, безусловно, наложило отпечаток и на организацию работ.

На японских заводах структура цеха, используемые инструменты для планирования, подготовки производства, организация логистики — везде одинаковые, что, безусловно, облегчает горизонтальное взаимодействие на уровне предприятий. В Росатоме же все предприятия, изначально самостоятельно сформировавшиеся под решение конкретных задач, были объединены в дивизионы, а затем в корпорацию. У всех разная структура, разные подходы к планированию, разные „истоки“ коренных проблем. Данная ситуация, с одной стороны, осложняет работу — определенное количество времени затрачивается на „синхронизацию“, и не всегда, отработанные на одном предприятии инструменты и подходы возможно перенести на другое. Но, с другой стороны, перед нами открывается почти неограниченное количество вариантов и подходов и есть возможность сравнить и выбрать лучший.

Вот это то, чему нам стоит поучиться у японцев. У нас любят рейтинги! Кто занял первое место, кто второе? А кто на самом последнем? Как только появляются места, сразу начинают спрашивать про критерии оценки. И тогда работа ведется не столько на результат, сколько на оценку — как в школе: все гонятся за пятеркой. Японцы же у себя на предприятиях, в том числе и в системе цеховых клубов, не используют соревновательную систему оценки и рейтингования. Все оценивают сами участники: и глубину и возможность тиражирования. Оценка результатов идет „неформальная“: каждое предприятие видит свой уровень на фоне других, и все становится понятно без „мест“ и подарков с призами. Такой подход мы пробуем реализовать и у себя. Сработает или нет — поймем спустя время.