Производственная система России – полный вперед!

Мы в отрасли стараемся идти этим путем, но, как обычно (это то, на что ругаются японцы), мы делаем это очень медленно. Тому есть несколько причин.

Во-первых, сложившаяся культура производства на предприятии. Например, многостаночное обслуживание — на одном из предприятий никогда станочник не обслуживал более одного станка с ЧПУ одновременно, в то время как на другом один оператор управляет двумя и даже тремя станками. Требуется время на „перестройку“ сознания сначала сотрудника, который принимает участие в цеховом клубе, а потом и всего цеха. И вместо трех этапов японских у нас своих пять:

1. понимание того, что возможно работать по-другому;

2. убеждение коллег и всех необходимых участников;

3. реализация (первый этап японский);

4. усовершенствование (второй этап японский);

5. инновация (третий этап японский).

Во-вторых, консервативность решений по оптимизации или усовершенствованию того, что уже работает. Это свойственно нашим традиционным производствам ядерного топлива и предприятиям оборонно-промышленного комплекса.

В-третьих, за счет многократного повторения улучшений на производстве рождаются инновации: уникальные технологии, методы и приспособления, которых нет нигде.

Например, на одной из конференций российский завод Toyota выступил с докладом об усовершенствовании процесса катафорезного грунтования — улучшение, которое не имеет аналогов в мире, и было взято на вооружение всеми заводами Toyota.

Нет ничего зазорного в том, чтобы сначала скопировать существующие практики, а затем тиражировать их внутри предприятия. После заимствования надо проводить свои улучшения, доводить их до такого уровня, чтобы можно было уже ваши наработки тиражировать на другие предприятия.

Далее скажу о дзисюкен: его цель — решение задач конкретного участка за короткий срок, а также воспитание кадров. В переводе с японского это „оперативный проект“: когда кросс-функциональная команда собирается вместе и за короткий срок (максимум три-пять дней) они должны найти способы решения проблемы.

Периодически на производстве возникают проблемы, требующие оперативного решения и одновременно тщательной проработки. В таких случаях в Toyota собирают команду из специалистов разного профиля, в первую очередь из тех, кто не работает на проблемном участке, чтобы люди разных специализаций обменивались идеями по конкретной задаче. Ведь новые люди на участке часто видят то, что другие, те, что работают тут ежедневно, уже перестали замечать. Это позволяет выдавать нестандартные решения.

Команда за три — пять дней, которые отводятся на ее работу, часто почти без сна, не только проверяет себя и свои навыки, но и приобретает новые знания и опыт. Так с помощью дзисюкен не только оперативно решаются проблемы, но и происходит профессиональный рост персонала.

Два года назад мы начали внедрять этот подход на предприятиях ГК „Росатом“.

Первый опыт применения дзисюкен случился на участке прессования брикетов ЧМЗ, где за рекордные для ПСР-предприятия сроки удалось полностью изменить организацию работы».