Производственная система России – полный вперед!

https://bit.ly/3xaXnAD

Посмотреть видео и почитать расшифровку беседы

Раздел 6. Развертывание стратегии — новый посыл

— Как ПСР конвертирует денежные показатели в физические действия?

— Почему Х-матрица не прижилась в Росатоме?

— Может ли стратегия заработать на рабочем месте сборщика и сварщика?

Хосин Канри (в переводе с японского Hoshin Kanri — это «развертывание политики») — мировой термин, говорящий о развертывании стратегии, и им пользуются все: и Toyota, и Boeing, и другие. Этот метод направлен на то, чтобы стратегические цели были конвертированы из денежных показателей в физические, понятные на всех уровнях управления компании. Эта технология призвана устранить потери, возникающие из-за плохих коммуникаций по поводу поставленных целей, и обеспечивает согласованное движение всех сотрудников в одном направлении.

И уже в 2021 году мы получили по этому поводу ПСР заказ № 2 от первого руководителя корпорации. В чем была новизна подхода, сейчас почувствуете сами. Привожу тезисы из выступления А. Е. Лихачева на Управляющем совете ПСР:

«Перехожу ко второму заказу ПСР, который я как заказчик считаю важным вывести на наш высокий ПСР-форум. Мы с вами в прошлом году утвердили стратегию, разрабатывали ее не быстро, не в суете, проводили несколько отраслевых мероприятий, обсуждали с внешними экспертами, провели многократное обсуждение стратегии с председателем наблюдательного совета и утвердили ее в апреле прошлого года набсоветом.

И уже успели попасть под проверку Счетной палаты: она выдала нам некие замечания по дальнейшей работе в этом направлении. Вообще к стратегии она отнеслась сдержанно положительно, что само по себе рекорд, потому что, как известно, Счетная палата ко всему относится или отрицательно, или резко отрицательно.

А здесь она отметила только одну серьезную недоработку: мы имеем стратегию как некий верхнеуровневый документ, содержащий цели, задачи и инструментарий. А они хотели бы видеть, да и нам это крайне важно, как эту стратегию каскадировать вниз — на уровень дивизионов, на уровень предприятий, а самое главное — на уровень тех людей, которые все эти проекты и реализуют.

Я вспоминаю цитату одного известного китайского полководца, который сказал, что стратегии без тактики реализуются недопустимо долго, а тактика без стратегии — это просто суета перед поражением.

Не все так плохо, и сегодня рядовые сотрудники на площадках мне внятно объясняли, что они делают для того, чтобы поставка состоялась вовремя и обеспечила пуск блоков в соответствии с нашими стратегическими планами и задачами. Есть у людей внутренняя потребность понимать, ради чего они крутят конкретные гайки, ради чего точат конкретные детали и как все эти гайки и детали в конечном итоге сложатся в большую стратегическую задачу.

Если мы это сделаем, это будет очередной рекорд, потому что я не знаю в России крупных корпораций, которые умеют каскадировать на сегодняшний день стратегию, что называется, до рабочего места. Многие ее имеют, но у нас мало стратегий росатомовского уровня сложности. То есть компании, как правило, более или менее моно-продуктовые или моноотраслевые, а мы — межотраслевая корпорация, поэтому, конечно, у нас очень сложная стратегия, она пропитана большим количеством государственных задач, которые перед нами ставят партия и правительство.

Для меня это очень важная тема: вот, например, один из компонентов этой стратегии — 4 миллиарда выручки, что достаточно амбициозно, на мой взгляд, — должен быть каскадирован непосредственно на предприятия. Мы понимаем сейчас экономику, понимаем, где мы не достреливаем, понимаем, какие у нас есть серые зоны в этой работе, но с уровня госкорпорации „Росатом“ нам нужно дойти до самого нижнего звена и четко понять, знают и понимают ли свое место в этой стратегии наши предприятия и наши трудовые коллективы, что даст дополнительный, на мой взгляд, положительный эффект, потому что нам от этого обязательно придет ответная волна по тем решениям, которые нужно принять, по тем задачам тактического характера, которые надо решить.