Производственная система России – полный вперед!

Более того, и это тоже в голове надо держать, мы обязаны с вами раз в три года стратегию актуализировать, а у нас старая стратегия уже год отжила. Я называл ее новой, а сейчас называю старой, потому что жить ей осталось всего лишь два года, которые пролетят просто как мгновение. Поэтому руководству госкорпорации на основе обратной связи снизу вверх надо регулярно возвращаться к содержательным аспектам стратегии».

Руководитель задачу поставил. Теперь разберем, что мы по этому поводу уже делали.

С 2015 года мы уже сотни, а, может быть, и тысячи раз видели, как разворачиваются в дереве целей различные показатели. На ПСР-предприятиях это стало совершенно нормальным рабочим инструментом, и на уровне предприятий на годовом горизонте этот инструмент работает хорошо.

Пробовали мы на эти цели использовать инструментарий Х-матрицы. Это тоже один из рабочих инструментов развертывания стратегии. Мы ездили на Октябрьскую железную дорогу и «Трансмашхолдинг». У них тогда работало. Больше в крупных холдингах такого не видели.

Посмотрели по стране: неплохо эта матрица развертывания работает и на уровне малых компаний, когда в ней человек 200, когда стратегия абсолютно понятна на три-четыре года вперед. У нас Х-матрица неплохо показала, как связаны миссия, стратегия, наши проектные инициативы, владельцы, сроки. Все это было связано: кто, как и с кем взаимодействует. Но она оказалась как будто «залита в бетон», не менялась и не способствовала принятию конкретных управленческих решений в динамике.

Может быть, мы не очень глубоко погрузились в эту технологию, может, в свое время поторопились навязывать раньше времени эти Х-матрицы как работающий инструмент. Начали поддавливать, и сразу пошло отторжение.

Методы развертывания стратегии Х-Матрицы или Матрицы Хосин Канри

Мы ею в режиме управленческого ПСР-НИОКР, может, еще и позанимаемся, но на сегодня исходим из того, что системно это у нас не заработало.

А вот что у нас, наоборот, неожиданно быстро полетело. Два года назад приезжали к нам из Высшей школы экономики специалисты и с придыханием рассказывали нам о форсайтовском технологическом картировании. А потом мы им показали, как мы это делаем на примере сооружения наших блоков. Они говорят: «Что же вы нам раньше не показали? Мы бы и приезжать не стали». Сегодня у нас активно применяется этот инструмент на всех объектах сооружения АЭС.

А ведь это тоже один из инструментов развертывания стратегии в виде картирования будущего потока сооружения крупных стратегических объектов.

Совсем свежий пример: у нас новая тема — четыре плавучих энергоблока и Баимский ГОК. Видим: очень непростая ситуация, сложно структурированная, огромное количество игроков, противоречий, развилок. Если мы их не визуализируем и не будем с ними работать, то речи о качестве идти не может. Мы приступили к работе, и первое же обсуждение высшим руководством двух корпораций — Росатома и ОСК — показало, насколько проще и эффективнее стали приниматься очень сложные решения на основе таких предварительных разработок.

На Управляющем совете мы взяли обязательство сделать топ-10 разверток стратегических инициатив ГК «Росатом». Через месяц их согласовали со своим генеральным заказчиком — руководителем ГК. Вот они:

— создание модернизированных плавучих энергоблоков (МПЭБ) для энергоснабжения Баимского горно-обогатительного комбината;

— развитие сети федеральных медицинских центров;

— вхождение в топ-5 мировых производителей композитов и изделий из них;

— вхождение в топ-10 мировых поставщиков металлических 3D-прин-теров;

— достижение уровня топ-1 на российском рынке автоматизации и электрификации ТЭК, вхождение в топ-3 на мировом атомном рынке автоматизации и электрификации (декомпозиция основной цели стратегической программы «АСУ ТП и электротехника»);

— реализация сбалансированного ЯТЦ в Российской Федерации;

— увеличение добычи и снижение себестоимости урана;

— создание новых «якорных» продуктов гражданского назначения с ежегодной выручкой по каждому не менее 10 млрд руб.

Продолжение этого разговора произошло в конце июля 2021 года на стратегической сессии, посвященной стратегии развития Росатома до 2030 года. Руководитель госкорпорации был обеспокоен результатами социологического исследования, которое было призвано узнать, как видят будущее госкорпорации до 2030 года на местах. Оказалось, персонал на местах не вдохновляют поставленные цели, да и не ясно, есть ли возможность их достичь (например, одна из целей — получение выручки в 4 трлн рублей к 2030 году). И мы опять вернулись к тому, что стратегия «оптом» не продается — только «в розницу».