Производственная система России – полный вперед!

Тогда я напомнил коллегам, что, несмотря на предостережения господина Хаяси о том, что компьютер производство не оптимизирует, мы в 2016 году при посещении завода Toyota Motor в Санкт-Петербурге увидели две глобальные цифровые системы: систему производственного планирования и контроля и систему визуализации всего этого. Мы увидели, как в центральной контрольной комнате информация с помощью «цифры» обновляется каждую минуту, все отклонения фиксируются мгновенно и решаются в течение дня. Мы увидели, как в «цифре» идет фактически онлайн выравнивание потока сборки 250 вариаций цветов и марок машин. И многое другое. Мы увидели, как «цифра» реально работает на Toyota, на своей, питерской. Интересно, что на заводах Toyota в Японии нас в это не погружали.

К этому времени у нас уже были первые попытки «дружить с цифрой»:

— в виде электронной обеи на стройках, когда был внедрен автоматизированный учет численности персонала, когда мы продемонстрировали уход от ручного ввода суточных производительностей (проложенных кабелей в метрах, залитого бетона в метрах кубических, сваренных швов в штуках и т. д.);

— когда у нас в электронном виде заработала цепочка помощи, когда мы начали автоматизацию базы ПСР-проектов (их стало больше тысячи, и мы понимали, что мы без этого не выживем в дальнейшем);

— когда мы экспериментировали с выдачей недельно-суточных заданий на стройке в 3D-моделях на планшетах у начальников участков.

Мы очень внимательно уже тогда, в 2017–2018 годах, приглядывались к «цифре» в проектировании, ездили в частную компанию «Горкапстрой». Увидели, как у них работает информационный продукт «Улей», который позволял контролировать полную трудоемкость загрузки и отвлечений проектировщика как в его передвижениях, так и непосредственно в работе.

По заказу А. В. Никипелова, вместе с его специалистами мы делали первые шаги в создании цифровых ПСР-образцов в многономенклатурном производстве. Например, на «ЗиО-Подольск» нам надо было увеличить месячный выпуск бронекорпусов с 3–7 до 10–12 штук в месяц, а каждый корпус — это более 6000 видов деталей.

Сначала мы по рекомендации японцев начали делать вручную картирование, стандартизированную работу и планирование. Затем увидели, что эту сумасшедшую и неподъемную работу можно оцифровать. Нам предстояло изготовить более 40000 карточек «канбан». Это совершенно нереальное количество, если делать вручную, а с учетом изменений конструкции и технологии изготовления задача вообще непосильная. Поэтому мы вместе с ИТ-специалистами завода прикрутили модель автоматического создания карточек «канбан» на основе справочников конструкций, технологических маршрутов и размеров стандартных партий запуска по каждой детали и по каждому переделу. В результате абсолютно нереальная задача была выполнена за полтора месяца, да еще за счет применения QR-кодов избавились от путаницы и постоянного поиска дефицитных деталей, а также бумажных накладных.

Глава «Атомэнергомаша» Андрей Никипелов

Наото Тадзуке поразила скорость внедрения системы «кабан» в таком сложном позаказном многономенклатурном производстве, в Toyta таких нет

После этого мы начали задумываться о цифровизации панели управления производством, которая давала бы новое качество производственного контроля и анализа, исключала бы искажение информации и, конечно, уменьшала бы трудозатраты, в том числе и в ПСР-деятельности.

Мы даже приводили такие соблазнительные цифры, что если, скажем, скорость реакции на отклонение в былые времена — до ПСР — была чуть ли не больше суток, в режиме ручного контроля на стенде — около часа, то на цифровой панели управления это может быть 10 секунд. Или, например, время сбора информации: до ПСР уходил месяц, в период развития «живого», площадочного ПСР — час, а на цифровой панели (например, онлайн, в режиме реального времени) — это могут быть секунды. Или частота пересчета графиков запуска в производство: до ПСР это было три месяца, при ПСР — это месяц, а цель (как мы видели на Toyota и чуть позже в корпорации «Калашников») — это один день.

Я рассказал тогда коллегам о первых пилотах Lean Smart City на примере Сарова. Мы это делали и продолжаем делать с К. А. Сухотиной — генеральным директором АО «РИР».

Smart Lean City

https://bit.ly/3qRK3A0

Как внедрялся подход Lean Smart City в Сарове. К. Сухотина