Производственная система России – полный вперед!

Пока мы с коллегами ходили по поликлинике, меня как будто осенило. Я отвел в сторону главврача и спросил: «Где самое страшное место в вашей поликлинике? Такое, от которого голова болит». Она ответила: «Это лаборатория, где проводят забор крови. Ужасно: очереди постоянно, люди в них иногда больше часа сидят! До президента уже жалобы дошли. И несколько лет мы ничего не можем с этим сделать. Для меня это просто гнойная рана». Говорю: «Все понял, спасибо! Отведите нас туда!» Комиссия уходит дальше со своими чек-листами. А мы направляемся в лабораторию.

Начинаем моделировать целевое состояние с набором предполагаемых улучшений

Заходим. Там живая очередь — больше 30 человек. Обстановка нервозная.

Поток выглядит так: пациент заходит, регистрируется у оператора, получает штрих-код, отправляется к медсестре.

Так как работа оператора занимает в два раза меньше времени, чем манипуляции медсестры, люди скапливаются еще и у стола для процедур.

Прежде чем взять кровь, медсестра заполняет журналы анализов (а их от одного до пяти, в зависимости от назначения).

За цикл медсестра четыре раза переходит от стола с журналами к пациенту, потом — к дезинфицирующему средству и обратно.

За смену она набегает 276 метров по своему небольшому кабинету.

Рабочие места организованы так, что пациенту сложно подойти к месту забора крови.

Направление на сдачу крови действует пять дней, поэтому загрузка по дням распределяется неравномерно: есть пиковые, а есть спокойные дни. Никто не может предсказать, в какой день и в какое время случится наплыв пациентов.

При такой организации работы двух медсестер и двух операторов кабинет обслуживает в смену максимум 85 пациентов. А надо — 150.

Начинаем моделировать целевое состояние с набором предполагаемых улучшений.

Начали с перепланировки рабочих мест двух медсестер. Решили сделать так, чтобы получилось нечто похожее на конвейер: минимум перемещений и максимум удобства для медсестер и пациентов. В новой планировке прорисовываем удобный подход пациента к месту забора крови по кратчайшему пути.

Ярославль. Поликлиника № 2. Оптимизация процесса забора крови

Увидели, что входящие и выходящие люди сталкиваются на входе.

Чтобы исключить пересечение этих потоков, планируем прорубить еще одну дверь — для выхода. Все варианты планировок мои коллеги рисуют вместе со старшей медсестрой: она активно включается в работу.

Нам совершенно ясно, что две медсестры перегружены, а два оператора недозагружены. 12 % времени медсестра занимается немедицинскими операциями, при этом 50 % рабочего времени оператора составляет ожидание. Напрашивается перебалансировка загрузок медсестер и операторов: все немедицинские задачи, вроде заполнения журналов, передаем операторам.

Коллеги предлагают еще несколько улучшений: записывать людей на конкретный день и конкретное время; перед кабинетом организовать электронную очередь по записи. Также находят решение, как объединить пять бумажных журналов в один электронный.

Медперсонал визуализирует варианты новых планировок кабинетов

Тут же пошел любимый ПСР-специалистами Lean Smart, когда после бережливых преобразований очень хорошо помогает цифра. Для Единой государственной информационной системы в сфере здравоохранения (ЕИСЗ) разработали алгоритм, по которому формируется расписание процедурного кабинета. Внесли в программу параметры формы и содержания талона-направления. Связали все это с рабочим местом оператора, который будет управлять электронной очередью.

В итоге за день стало можно принимать не 85 пациентов, а 96 и без всяких очередей — «точно вовремя». Мы также увидели, как можно в перспективе выйти и на 150 человек в день, добавив ставку еще одной медсестры, при этом высвободив одного оператора либо загрузив другой работой 80 % его рабочего времени.

Буквально через 20 часов после того, как мы с главврачом поликлиники пошли в кабинет забора крови, в Ярославль приехала первый заместитель министра здравоохранения Татьяна Владимировна Яковлева. Она пришла к нам в поликлинику. Я пригласил ее в лабораторию и показал висящую на стене старую планировку с обозначенными на ней проблемами. А рядом располагалось наше новое предложение по целевой планировке со всеми улучшениями. Понятно, что все преобразования за день-два не провести: нужна перепланировка, закупка недорогих столов и т. д. Но за две-три недели это все вполне можно сделать.

Докладывать о способах решения проблем поручили старшей медсестре этого кабинета. Она занималась преобразованиями с моими коллегами и хорошо погрузилась в суть вопроса.