Производственная система России – полный вперед!

«Только что состоялось заседание Общероссийского народного фронта (коалиция, созданная В. В. Путиным. — Прим. авт.).

Владимир Владимирович задал на нем вопрос: „Где у нас самая плохая ситуация в России?“. Ему ответили, что в поликлиниках страшные очереди, и надо прежде всего решать проблему доступности медицинских услуг и лишь после решать вопросы с уровнем зарплат врачей и нехваткой специалистов на местах.

Я убежден, что методы ПСР сработают в поликлиниках. Вот три региона, где только что назначили новых губернаторов исполнять обязанности: это Ярославская и Калининградская области и Севастополь. В сентябре 2017 года у них выборы, а ситуация по части поликлиник плохая. Поэтому формируйте совместную команду Росатома и Минздрава, выступайте и покажите результат: убейте очереди, наведите операционный порядок, повысьте удовлетворенность населения этой услугой», — поставил задачу Сергей Владиленович.

Постановка задачи была, надо сказать, оригинальная, чисто в русском стиле: нам предстояло вступить в зону полной неопределенности. И здесь как раз должен был сработать тот самый русский метод, который мы разобрали в предыдущих главах. Поликлиники — это же абсолютно новые для нас территории, это новое содержание работы. Мы понимали, как сложно будет работать в ситуации практически полного хаоса с этими очередями. Но и четко видели, какой нужен результат: нам надо было выйти из поликлиник с полным набором боевых медицинских стандартов, которые позволили бы поднять организацию процессов в медицине на новый уровень.

Мне удалось, кстати, быстро проверить суть проблемы (не буду называть город и поликлинику) и убедиться, что люди с четырех утра занимают первую очередь на улице за талончиками. В семь утра они врываются в поликлинику и бегут в регистратуру, там формируется вторая очередь. За талончики идет настоящая борьба, и многим в итоге их не хватает. Эти люди вынуждены будут снова прийти к поликлинике на следующий день к четырем утра.

Очередь за талончиками с 4 утра

Счастливые обладатели заветных талончиков формируют у кабинетов врачей третью очередь. Причем на время приема, указанное в талончике, никто, включая врача, внимания не обращает.

Также есть квота для тех, кто записывается к врачу по телефону, не более трех человек в день к одному специалисту.

Как правило, из 15 минут, отведенных на прием у терапевта, пациенту уделяется хорошо если полторы-три минуты. Остальное время — на заполнение бумаг. В этих условиях даже выслушать человека некогда. Не говоря уже о том, чтобы его успокоить, вселить надежду — на это просто нет времени.

Итак, мы приняли вызов. Лидеры Производственной системы «Росатом» — легкие на подъем люди, и уже на следующей неделе специалисты ПСР работали в Ярославле, Калининграде и Севастополе. Я объехал, естественно, все три региона не по одному разу. Расскажу о впечатлениях от своей первой поездки в Ярославль.

В Минздраве Ярославской области и в аппарате губернатора встретили нас настороженно: какой, мол, Росатом? Что за бережливое производство? При чем здесь поликлиники? Но мы приехали в составе большой комиссии Минздрава, так что к нам отнеслись хоть и недоуменно, но уважительно.

Мы выверили чек-лист, по которому планировали проверить процессную модель поликлиники. Зашли сначала в регистратуру, задавали вопросы, получали ответы. И вроде бы все шло правильно, начали выявлять проблемы. Но подсознательно чувствую: делаем что-то не то.

В своей первой книге я рассказывал про диагностику промышленных предприятий. Это была наша совместная работа с McKinsey под названием ТОП — тотальная оптимизация производства. Мы по специальной методике выявляли тысячи проблем, а потом не успевали решать их. Уже тогда мы осознали, что это классический подход контрольных или аудиторских органов, но никак не метод Производственной системы «Росатом». Метод ПСР — быстро получать результат.