Прокачайся! Как применять спортивную психологию в работе и менеджменте

Фраза Мюллера уходит корнями в теории человеческой логики и принятия решений, в основе которых лежит тезис о двойственности мышления. С одной стороны, мыслительные процессы могут быть интуитивными, инстинктивными, подсознательными и автоматическими; с другой – намеренными, логическими, осознанными и требующими усилий. Нобелевский лауреат Даниел Канеман назвал их, соответственно, «Системой 1» и «Системой 2». Вот как он прокомментировал эту концепцию в интервью популярной израильской экономической газете «Kalkalist»:

«Хорошие теннисисты играют, практически не задумываясь, и автоматически реагируют на большинство сложных ударов и подач. В действительности, если вы хотите испортить теннисисту игру, попросите его комментировать каждое движение. Когда Система 2 пытается объяснить то, что происходит подсознательно, Система 1 приходит в ступор».

Если бы Герд Мюллер слышал о концепции Канемана, он объяснил бы свои блестящие результаты действием Системы 1.

Резюме

Сильный стресс, или мобилизация, не всегда имеет отрицательные последствия – иногда он может спасти жизнь. Но для выполнения поставленных задач нужно находиться в оптимальном состоянии возбуждения. Это необходимая предпосылка максимальной продуктивности, хотя личностные качества и уровень профессионализма тоже играют роль (к примеру, вы можете быть оптимально мобилизованы к экзамену, но, если не знаете материал – забудьте об успехе; то же можно сказать и об Анат Дрейгор: не обладай она превосходными игровыми навыками, никакая субъективная позиция ей бы не помогла).

Мобилизация и продуктивность находятся в криволинейной зависимости, и точка – а вернее, зона – оптимального функционирования определяется тремя факторами: вашей индивидуальностью (кто вы: Дейли или Юрген? эксперт или новичок?); характером поставленной задачи (простая или сложная?) и субъективной природой среды, в которой эта задача выполняется (тренировка или соревнование? дома или в классе? какую угрозу представляет для вас конкретная ситуация?).

Мы вернемся к этой идее в главе 11, где я представлю свое исследование по теории кризиса, суть которой сводится к следующему: чем больше отклонение от оптимального возбуждения, тем больше вероятность снижения продуктивности. Другими словами, нужно создать оптимальные

условия для достижения максимальных результатов и состояния потока – не только до, но и в ходе выполнения задачи.

Вот и весь секрет. Как это сделать? Это уже более сложный вопрос, который мы и обсудим в этой книге.

Ежедневная практика

Как индивид

• Стремитесь к оптимальному состоянию стресса и мобилизации, чтобы держать себя в тонусе, но не допускать перегрузок и хронического стресса.

• Помните, что трудности и задачи субъективны – ваша стрессоустойчивость зависит от вашего личного восприятия.

• Упрощайте сложные задачи, применяя технику чанкинга и разбивая действия на отдельные шаги.

• Найдите золотую середину в том, что касается вашего личного уровня стресса и уровня стресса вашей команды.

• Рабочая среда, которую создают и культивируют руководители, оказывает решающее влияние на продуктивность сотрудников. Поговорите об этом со своими подчиненными и коллегами и примите во внимание их предпочтения.

• Определите в своей команде представителей типа А и типа Б и соответствующим образом мотивируйте их: тип А – «гасите», а тип Б – «зажигайте».

2. Мотивация. Определение своей движущей силы

Тот, у кого есть в жизни «Зачем?», выдержит почти любое «Как?».

Фридрих Ницше

В конце 1980-х годов я начал сотрудничать с Институтом Вингейта, израильским Национальным центром физической культуры и спорта, куда меня в числе прочих пригласили в качестве психологического консультанта израильской национальной команды по настольному теннису. На первой тренировке меня поразило то, что игроки постоянно орали и матерились. «Ты идиот!», «Что ты сделал?», «Ты тупой?» и «Ты что, не умеешь играть?» – это лишь самые пристойные фразы, которые я могу здесь воспроизвести. Сначала я схватился за голову, но, присмотревшись, понял, что игроки орали и матерились только тогда, когда допускали ошибку; то есть, они ругались не на других игроков, а на себя!

Когда я спросил их, зачем они это делают, они сказали, что таким образом «взвинчивают» себя, то есть раззадоривают и мотивируют. Очень странная привычка, особенно если учесть, что в нашем обществе успех ассоциируется с позитивной установкой. Но оказывается, некоторых игроков больше мотивирует самокритика и негативный внутренний диалог, чем ободряющая речь или дружеское напутствие.

Как ни странно, израильские теннисисты серьезно считали эту контрпродуктивную тактику эффективной. Позже я выяснил, что она передавалась тренерами и заслуженными мастерами из поколения в поколение, создавая культуру мотивации. Этот опыт пробудил у меня интерес к мотивации спортивной деятельности, но для начала мне предстояло изучить ее базовые аспекты.