Процессный подход. Практика

Для разработки цельного единого процесса «Создание продукции» (процесса первого уровня) необходимо проделать большой объем подготовительной работы — провести обследование компании, анализ внешней среды, актуализировать организационную структуру (подробно рассмотрено в первой книге автора [2]).

Обследование компании необходимо начинать с системы менеджмента — проверить наличие и актуальность сертификатов; комплектность, простоту и доступность НД и организационной структуры; наличие и реалистичность отчетов СМК, в т. ч. отчетов технических и предквалификационных аудитов заказчиков за два-три ближайших года (обычно в них уже выявлено большинство реальных проблем компании). Сверить действующие цели компании и подразделений с требованиями НД СМК: наличие, формат, периодичность, принципы формирования, наличие связей (декомпозиция), сбалансированности (финансовые показатели, цели по персоналу, по заказчикам, по ресурсам и пр.), амбициозность, достижимость, ограничения (бюджет, сроки, ответственные, критерии исполнения), обоснованность (анализ рынка, свидетельства и пр.). Проверить наличие и периодичность план-фактного анализа достижения целей, корректирующих мероприятий, отчетов СМК. Оценить финансовые показатели деятельности компании (выручка, прибыль, производительность труда), их динамику за несколько лет, волатильность, оценку влияющих причин руководством, ее достоверность, адекватность, методы управления, их успешность. Этап даст представление о наличии и степени использования компанией инструментов планирования, управления и предварительную оценку степени зрелости системы менеджмента, вовлеченности в СМК персонала компании.

Повторю и главные факторы успешности организационной структуры: она должна быть простой, понятной и доступной всем работникам компании, с фокусом на доходные подразделения (как пример — рис. 1).

Рис. 1 Вариант унифицированной организационной структуры

Все, начиная от генерального директора, и до уборщицы должны понимать, кто в компании приносит доход, а кто — расходы. Наименования всех подразделений и работников надо максимально упростить и унифицировать, они все должны давать однозначное и безусловное понимание их функционала. Все производственные ИТ-инструменты (СЭД, сетевая структура папок, программы бухучета и пр.) должны использовать логику и маркеры организационной структуры — одно из обязательных условий будущей эффективности взаимодействия подразделений.

Унификация, простота и соответствие наименований подразделений и процессов функционалу — определяющее условие успешности реформ. Унификация позволит:

— создать компактные простые единые правила работ (это повысит вовлеченность персонала: практика показывает, что графическими описаниями процессов часто или время от времени пользуется до 95 % персонала, в отличие от более объемных по содержанию положений, инструкций, стандартов, многие из которых порой бывают прочитаны лишь двумя работниками — автором документа и специалистом СМК);

— удобно и доступно разместить эти правила (локальная НД зачастую находится на разных серверах, запомнить адреса ее размещения всем участниками — дело практически невозможное, а единое место размещения НД компании максимально способствует широте ее применения и популяризации, а один ответственный за ее размещение (отдел СМК) — гарантия ее постоянной актуальности и корректности);

— обеспечить однозначное понимание правил всеми участниками работ (снижение количества производственных конфликтов, единые унифицированные знания, высокая степень одинакового понимания и трактования правил, взаимное консультирование);

— существенно снизить дублирование, вариативность исполнения и трудозатраты (нет необходимости знания разных и часто противоречивых требований локальных НД, подразделения выполняют всегда одинаковый порядок работ с любым ГИП, все участники пользуются едиными правилами работ);

— легко масштабировать бизнес — неограниченно наращивать количество новых перспективных БЕ, или сворачивать убыточные БЕ;

— легко масштабировать успехи отдельной БЕ (процессы, технологии и пр.) сразу на все БЕ;

— создать типовые шаблоны графиков проектов и инструменты расчета ТКП (себестоимости готовой продукции и услуг);

— получить основу для последующих постоянных улучшений.

Как я уже упоминал в первой книге [2], на данном этапе много конфликтов по сопротивлению изменению или сокращению нелогичных наименований подразделений, работников, разделению или слиянию подразделений. Прежние наименования и функционал подразделений порой долго и упорно добивались этими руководителями, и часто считались ими имиджевым индикатором их статуса в компании. А сопротивление унификации наименований подразделений и процессов, часто очень сильное и эмоциональное, в подавляющем большинстве оказывают работники и руководители, не имеющие опыта работ на разных предприятиях (имеющие узкое мировоззрение). Вам придется проявить упорство и настойчивость, исключений быть не должно, а путь к успеху тернист.