Процессный подход. Практика

Практика показала наличие сопротивления руководителей принятию такой дополнительной ответственности. Но дополнительной она является только с их точки зрения (одно из последствий деградации управления компаниями, как следствие распада СССР и формальности СМК). С точки зрения жизнедеятельности и сбалансированного развития компании, такая обязанность функционального лидера является естественной и логичной. Во всех случаях и во всех компаниях, этот принцип удавалось внедрить только по директивному решению первого лица. Именно этот принцип формирует впоследствии множество центров дальнейшего самоподдерживающегося сбалансированного развития компании. А также создает условия для успешного применения PDCA-цикла: владельцы процессов устанавливают согласованные требования (в НД), ведут мониторинг выполнения этих требований, проводят постоянное улучшений требований.

Системные улучшения в принципе невозможны без наличия объекта улучшения (цельного процесса второго уровня), без измеримой оценки воздействия проводимых улучшений на динамику показателей всего процесса. К тому же, критический объем и нестыковка функционала таких «заплаток» впоследствии существенно затруднит Вам создание цельного процесса. Поэтому начинать улучшения работ надо всегда с самого верха — с процессов первого и второго уровня. Любое улучшение процессов и процедур должно иметь оцифрованные цели, оценку эффективности.

Интересный пример улучшения процессов, из серии «как делать не надо». Руководство одной из компаний решило радикально улучшить графические описания всех своих действующих простых бизнес-процессов. Улучшения сфокусировали на учете в графическом описании всех возможных вариантов выполнения процессов (при реализации самых разных условий). Графическое описание каждого бизнес-процесса оставили на одном листе формата А4 (решение верное, согласно логике «Бережливого производства»), но, для учета всех возможных вариантов, их пришлось выполнить тремя разными цветами (три цветных слоя на одном листе). Что компания получила в итоге? Теперь бизнес-процессы действительно учитывали все вариации исполнения, руководство было очень довольно результатом. Но графические описания стали сложными, нечитаемыми и непонятными для всего персонала, ими опять перестали пользоваться. Вновь появилась вариативность исполнения процессов, разное понимание требований, конфликты.

Еще раз отмечу главные принципы успешности применения графических описаний процессов: простота, однозначность и доступность для персонала (участников процесса), наличие владельца (хозяина). Не менее важны: подтвержденное согласие всех участников с требованиями описаний (визы), решение любых рабочих конфликтов руководством только на основе требований графических описаний.

Здесь будет интересен опыт автора на службе в рядах ВС РФ авиационным техником самолета (эпизод). На теоретических занятиях заместитель командира полка по ИАС спрашивает нас, техников: Ваши действия по прибытию самолета на стоянку, и убытию летчика? Первый техник отвечает: ну, я начну осмотр с корпуса самолета… Садись, два! Второй техник отвечает: ну, я начну с осмотра шасси самолета… Садись, два! Третий техник отвечает: а я возьму свой чемоданчик техника, достану из него технологическую карту послеполетного осмотра самолета… Продолжай, это правильный ответ! В технологической карте указывался строгий порядок, полный перечень и допустимый диапазон показателей элементов послеполетного осмотра — корпуса, заправочных емкостей, лопаток компрессора, шасси и пр.

Именно так должно поступать и руководство при решении всех проблем и конфликтов — только на основе действующих бизнес-процессов. Так укрепляется авторитет системы, растет вовлеченность персонала, существенно сокращаются сроки внедрения процессного подхода, улучшается управляемость персоналом (отпадает необходимость обращаться к руководителю, если все уверены, что он в любом случае выдаст решение на основе бизнес-процесса). Безусловная приверженность руководства установленным правилам и личный пример — лучший мотивационный фактор для персонала.

Росту дисциплины исполнения процессов также способствуют ИТ-инструменты и автоматизация процедур. Растет качество и скорость работ, производительность труда, снижается риск ошибок (исключение дублирования ввода сведений, автоматизация расчетов, невозможность применения других форматов и пр.) и вариативности исполнения процессов.