Процессный подход. Практика

Порой рекомендации внешних аудиторов для роста вовлеченности персонала включают в себя назначение ответственных за СМК в каждом подразделении — создание центров компетенций, знания НД СМК. На первый взгляд, рекомендация вполне логичная. Однако практика показала тупиковость такого решения и даже ухудшение вовлеченности. Весь персонал подразделения, при вопросе аудиторов по СМК, дружно кивал на ответственного по СМК, отстраняясь и снимая с себя любую ответственность за знания, применение и пр. При этом, для самих ответственных такая нагрузка была без дополнительной оплаты, а следовательно, часто полностью игнорировалась ими. Требуйте знаний от каждого! Что из себя представляет СМК, где размещена НД, какие права и обязанности есть у работников, кто управляет НД СМК. Демонстрируйте пример! Вовлеченность персонала растет только на этом.

Обязательно хочу добавить следующее. Можно бесконечно долго создавать и улучшать программные и процессные решения — предела совершенству нет, но полностью фокусироваться на этом нельзя. Результаты эти решения начнут приносить только при их внедрении, и чем скорее оно произойдет — тем лучше для Вас и Вашей компании. Начинать всегда следует с самых простых и понятных правил и форм, используя, в первую очередь, принцип разумной достаточности на момент внедрения, это значительно повышает успешность внедрения правил и инструментов, их будущую эффективность. Также важно помнить, что автоматизация процедур лишь способствует их более оперативному и качественному выполнению, но не подменяет собой необходимость наличия правил и требований системы менеджмента (первичны именно правила). Все ИТ улучшения и усложнения лучше оставить на период, когда первые реформы принесут первый подтвержденный успех. И тогда успех Ваших реформ будет гарантирован.

1.5. Мониторинг эффективности процессов

Любое действительно эффективное правление на поверку оказывается диктатурой. Гарри Трумэн

Полностью согласен с автором цитаты, но сделал бы оговорку — не каждая диктатура является действительно эффективным управлением.

Из моего опыта, «демократия» в разработке и принятии правил всегда приводила к их крайне избыточному усложнению и снижению эффективности, двоякости понимания требований. Каждый «эксперт» старается включить в правила свое виденье (чаще всего основанное на небольшом личном опыте, домыслах и предположениях), выливается это еще и в сильное затягивание сроков внедрения. Поэтому желательно сразу участие опытного эксперта, имеющего безусловное право принять или отклонить предложения остальных участников. Помните главную цель всех Ваших инструментов, процессов и правил: заработать деньги, быстро, просто и максимально легко.

Владельцы процессов обязаны периодически мониторить эффективность своих процессов, с целью поддержания их работоспособности и постоянных улучшений. Это центры постоянного самоподдерживающего развития процессного подхода в компании. Что предполагает обязательное наличие сопоставимых показателей оценки эффективности или результативности процессов и инструментов автоматизированного мониторинга таких показателей.

Почему я в своей практике применяю оценку процессов и по эффективности, и по результативности? Есть процессы, по которым оценка результативности более востребована, чем эффективности — например, процесс Продажи. В нем гораздо важнее результат — количество побед ТКП, контрактация. Конечно, важна и эффективность (сколько денег потрачено на рекламу, презентации, сувениры, динамика ССЧ и ФОТ продавцов, в т. ч. в сравнении с конкурентами, прошлым периодом, и пр.), но она вторична. А есть процессы, в которых объективно оценить результативность просто невозможно, или цена внедрения таких показателей для ее оценки несопоставима с ценой результатов («замах на рубль — выхлоп на копейку»). Например, процесс Разработка ПКД — попробуйте определить показатели результативности? Рост или снижение объемов ПКД? С точки зрения наличия КД на все, что в заказе на производстве — может быть плюсом, но с точки зрения избыточности работ (если конкуренты это делают меньшим числом ресурсов, да и область применения типовых решений надо расширять) — это огромный минус. А может количество несоответствий при нормоконтроле? А дает ли этот показатель оценку конкурентных преимуществ Ваших технических решений? Здесь гораздо более подходит оценка процесса по показателям эффективности. Например, показатель отношения ССЧ проектных подразделений к выручке БЕ или компании (он будет сопоставим с доступными сведениями по конкурентам, что очень важно).