Психология руководителя. Книга 1. Прорыв

Пусть не все гладко и не всегда все получается. Главное – Вам это приносит удовольствие, а значит Вы можете сделать так, что ваша команда будет воспринимать работу как ВЫЗОВ своим возможностям! Моя задача – помочь Вам быстрее прийти к этому результату!

Теперь, Вы готовы к более практичным советам:

Формирование в сотрудниках высокой ответственности за результат – это длинная по времени задача, нельзя воспринимать ее как «забег на короткую дистанцию», приготовьтесь к «марафону». Не переживайте, что пока еще нет нужной Вам реакции – процессы запущенны, наберитесь терпения.

Вы обязаны, как руководитель, требовать выполнения целей от своей команды на оценку «ХОРОШО», вы обязаны наказывать за оценку «ПЛОХО», но вы не можете настаивать и принуждать своих подчиненных выполнять работу на «ОТЛИЧНО», так как такая работа – результат перехода сотрудника на тот уровень, на который нельзя перейти под принуждением.

Ответственность за результат у сотрудников очень часто взаимосвязана – одни могут «зажигать», вдохновлять других или наоборот: какой-нибудь «вонючка» может понижать степень ответственности у всей команды, особенно когда люди работают на «износ». Необходимо проводить работу с людьми, которые «загрязняют климат» и, если они не меняются – избавляйтесь от них! Нам вредят не те, кого мы нанимаем, а те, кого мы не увольняем!

Работа на «износ» не должна переходить в хроническую фазу, так как сотрудники, работая долго в таком режиме, не в состоянии воспринимать работу как удовольствие и саморазвитие. Трудности и авралы обычное дело на пути к амбициозным целям, но они должны быть только РЫВКОМ для перехода на следующий уровень или, когда происходит реорганизация процессов в компании. Ваша задача, как менеджера, максимально быстро вернуть комфортные и приемлемые условия труда.

Воздействуйте на сотрудников личным примером! Если вы хотите, чтобы работники склада, за который вы несете ответственность, покупали там продукцию, а не воровали ее, то тогда надо сперва самому ее покупать. Это вроде вполне очевидная вещь, но я видел – как БОССЫ с доходами в 10 и более раз чем у кладовщика или грузчика «списывают на расходы» себе товар, а потом искренне удивляются: почему его воруют? Еще при этом преподносят разные бредовые теории – что эти, работники, такая категория людей, которым нельзя верить, и которые не достойны нормального человеческого отношения. Каждый сотрудник в Вашей команде достоин нормального отношения и у Вас не должно быть «двойных стандартов». Хотите, чтобы люди задержались вечером на работе, так как надо успеть ее сделать побыстрее – останьтесь вместе с ними! Хотите, чтобы Ваша команда поработала в выходной – работайте вместе с ней!

Создавайте условия, при которых сотрудники будут сами брать на себя обязательства за выполнение поставленных задач. Вспомните два случая из своей жизни: 1 – когда Вам в директивной форме ставили задачу, которую вы отлично могли сделать качественно и быстро; 2 – когда у вас спрашивали – как лучше выполнить определенную работу, поскольку вы настоящий специалист в этой области. Я думаю, Ваши ощущения, эмоции, включенность и результат – были кардинально разные в обеих случаях.

Все сотрудники должны быть равны перед Вами. У Вас не должно быть любимчиков. Это очень тяжелая задача, так как люди все разные и вы физически не можете испытывать к ним одинаковые эмоции. Из своего опыта могу порекомендовать – не притворятся, поскольку одна из глубочайших ошибок руководителя – это думать, что его подчиненные, глупее него. Люди чувствуют фальшь и перестают доверять. Представляйте их всех своими детьми или, если Вы очень молоды, братьями, сестрами. Большинство нормальных родителей любят своих чад одинаково сильно, просто кем-то они уже гордятся, а в кого-то верят. Так и Вы: кто заслужил – восхищайтесь и признавайте достижения, а кто пока нет – верьте в него!

Часть 3. Воспитание ответственности у людей, над которыми у вас нет полномочий, но которые влияют на Ваш результат

Если менеджер хочет сделать прорыв в своей работе, так как его амбиции не позволяют довольствоваться посредственными результатами, то он обязан задействовать все возможные ресурсы для обеспечения перевыполнения своих ключевых показателей. Он просто не имеет морального права ставить себя в рамки и уж тем более снимать с себя ответственность фразами:

я бы смог больше продать, но вот отдел маркетинга подвел с рекламными акциями

я бы смог обеспечить своевременный вывоз товара, но вот отдел персонала не поднял вовремя моим сотрудникам з/п

я бы смог успеть закрыть этот объект, но вот подрядчики подвели

я бы организовал бы Вам эту услугу, но меня не обеспечили людьми

Этот список может продолжаться очень долго. Что вы чувствуете, когда Вам говорят такое? Какое ощущение вызывает человек, который оправдывается? Правильно! Вы чувствуете, что перед Вами неудачник! Вы испытываете к нему брезгливость и отвращение.