Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности

Анализ и публичная демонстрация активности в большинстве случаев ведет к рейтингам и повышениям, которыми чаще всего награждают сотрудников с лучшими показателями эффективности, а не тех, кто стал жертвой предрассудков, постоянно сбивающих нас с толку. Джек Ривкин, возглавлявший фондовый анализ Shearson Lehman Hutton, начал анализировать, помимо результатов, еще и активность аналитиков. После этого каждому стало ясно, кто на самом деле стоял за результатами. В итоге команда Ривкина с 15-го места в рейтинге Insitutional Investor в 1987 году, когда он только пришел в компанию, перешла на четвертое в 1989-м и на первое – в 1990-м. У объективных измерений было еще одно преимущество: справедливость. Поскольку всем было ясно, от чего зависит успех, оставалось меньше шансов, что предрассудки все-таки просочатся в ряды сотрудников, рейтинги и решения о повышении. Команда Ривкина, кстати, была самой большой по численности женщин в индустрии.

Обход

Узнать о маленьких проблемах, чтобы предотвратить крупные

Слушать подчиненных довольно просто, пусть даже это занимает какое-то время и требует концентрации. Однако, если вы руководите менеджерами, проникнуть «вглубь» организации гораздо труднее. Нельзя выслушать всех. Невозможно назначить индивидуальную беседу с каждым из ста или тысячи человек. Если у вас есть часы приема, то неделю за неделей вы будете слышать одни и те же капризы или жалобы. Что же делать?

Я никогда не встречала никого, кто общался бы со всей компанией лучше Дика Костоло. Для этого он сделал многое, но одно действие было очень простым – он всего-навсего прохаживался по офисам.

Последуйте его примеру. Выделите себе час в неделю для обхода. Управление путем обхода рабочих мест – проверенный прием. Согласно историку Стивену Б. Оутсу, его изобрел Авраам Линкольн во время смотра солдат в период Войны за независимость США. Этот способ был частью корпоративной культуры Hewlett Packard в 1970-е. Как уже сказано, он очень прост.

Подмечайте то, что вы не можете заметить, когда завалены работой за своим столом или сломя голову несетесь с одного совещания на другое. Спрашивайте тех, кто попал в поле вашего зрения (в идеале – тех, с кем давно не общались), о том, над чем они работают сейчас. Найдите несколько мелких проблем и отнеситесь к ним как к целой «вселенной в крупице песка». Осведомленность о небольших проблемах может быть полезной по нескольким причинам.

Во-первых, они помогают найти «дьявола в деталях». Слишком часто босс последним узнает о том, как что-то пошло не так. И вовсе не из-за того, будто люди намеренно скрывают проблемы, а потому, что они хотят донести до вашего внимания только важное. Однако проблемы могут быть гораздо серьезнее, нежели они думают.

Во-вторых, знать о небольших проблемах и, может, даже засучить рукава и решить их самому – лучший способ ликвидировать в команде настроение типа «это не моя обязанность» или, что хуже, «это не заслуживает моего внимания». Если вашего внимания заслуживает все, то и остальные будут внимательнее к деталям.

В-третьих, когда вы показываете, что вас волнует каждая мелочь, способствующая удовлетворенности клиентов или улучшению качества жизни вашей команды, внезапно все начинают думать о таких мелочах больше, а некоторые крупные моменты начинают работать эффективнее.

Однажды Дик пытался специально создать в Twitter такую корпоративную культуру, где люди решали бы мелкие проблемы и неприятности, вместо того чтобы жаловаться на них. Во время очередного обхода он проходил мимо двух людей, жаловавшихся на гору грязной посуды на маленькой кухне. Раньше он бы просто отмахнулся и позволил этому и дальше себя раздражать. Но сейчас он был на обходе, так что решил проблему сам. Он остановился и посмотрел по сторонам. «Как думаете, может посуду лучше держать там?» – спросил он, указав на более удобное и менее заметное место. Они кивнули, а он, к их удивлению, начал сам переносить туда посуду. Не стоит и говорить, что они перестали жаловаться и начали помогать. А эту историю потом передавали из уст в уста.

Чувствуйте культуру

Все смотрят на вас, но это не значит, что дело только в вас

«Культура ест стратегию на завтрак»[28]. Корпоративная культура оказывает огромное воздействие на результаты команды, а личность лидера – на культуру команды. То, какой вы человек, очень сильно влияет на внутреннюю командную культуру.