Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности

Бен Зильберман, основатель и СЕО Pinterest, однажды сказал мне, что беспокоился о том, как компания отражала его личность. Он был интровертом, компания тоже была интровертной. Ему не нравилось спорить, и в компании не было столько обсуждений, сколько ему хотелось бы. Это наблюдение поразило меня, потому что часто я так же относилась к своим командам, но у меня никогда не было возможности это озвучить. Бывали дни, когда мои команды были будто кривые зеркала, преувеличивавшие мои недостатки. Культура команды отражала мои особенности, но не всегда так, как я этого хотела бы.

Это пугает. Раз нельзя изменить себя как личность, значит, нельзя изменить командную культуру? Вы оказываете большое влияние, но существует ли способ контролировать его?

К счастью, как и всегда, дело не только в вас. Как и в случае с оценкой сотрудников, сконцентрируйтесь на поведении, а не характере, на действиях, а не их «основе». Если вы регулярно и искренне запрашиваете обратную связь, большинство подобных качеств неизбежно проявится. И, как я уже говорила в предыдущих главах, ваша способность выстраивать радикально откровенные взаимоотношения со своей командой приведет вас к радикальной откровенности – или, наоборот, отдалит. Вы также повлияете и на другие аспекты культуры, если будете вдумчиво продвигаться по колесу GSD.

Люди слушают. Нравится вам это или нет, но вы – под микроскопом

Когда вы становитесь боссом, то словно попадаете под микроскоп. Люди, правда, будут слушать вас внимательней, чем до этого. Они будут приписывать значение – иногда неверное, иногда точное – тому, что вы говорите, что на вас надето, на какой машине вы ездите. В каком-то смысле быть боссом – как оказаться под арестом. Все сказанное или сделанное может быть использовано против вас.

Когда Боб Рубин руководил Goldman Sachs, он как-то прохаживался по залу биржи, чтобы понять, что происходит. Остановился и завел разговор с трейдером, только завершившим транзакцию по покупке золота.

– Мне нравится золото, – недолго думая сказал Боб.

Спустя несколько недель Боб был ошарашен тем, сколько золота скупила его компания за последнее время.

– Почему это мы так разжились золотом? – спросил он.

– Потому что вы так сказали. Сказали, что вам нравится золото! – ответили ему.

А ведь Боб думал, будто высказал просто дружелюбный комментарий, а вовсе не распоряжение «купить».

Когда я работала в Apple, мне рассказали, что расписание трансфера сотрудников между Купертино и Сан-Франциско поменяли, потому что Стив выбирал кожу для салонов автобусов. Случилось так, что я обедала с руководителем отдела, занимающегося трансфером, и спросила его, насколько эта информация правдива. Он посмеялся:

– Ни насколько.

Но, когда я поинтересовалась, какая цветовая гамма выбрана, он признался, что сходил на парковку и посмотрел на машину Стива: серебряный салон и черные кожаные сиденья. Так что же с автобусами? Серебряный салон с креслами из черной кожи…

Не нужно быть безумно успешным, как Боб Рубин или Стив Джобс, чтобы, будучи боссом, иметь большое влияние. Когда-то я сказала специалисту по продажам, который носил глянцевые черные рубашки:

– Мне, несомненно, нравятся мужчины в белых рубашках.

И мне стало очень досадно, когда прямо на следующий день он пришел в белой рубашке и впредь носил только такие. Безусловно, он расценил мои слова как намек. Но тогда я лишь недавно стала боссом и совсем не привыкла к тому, что люди будут настолько серьезно воспринимать мои намеки.

Если вы – босс, то будете часто говорить или делать то, на что, по вашему мнению, не стоит обращать слишком пристальное внимание, но фактически вы начнете продвигаться по оси «жестких требований» гораздо дальше, чем хотели бы.

Объясняйте. Будьте внимательны с тем, что хотите донести

Учитывая градус пристального внимания к вам на должности босса, важно объяснять то, что пытаетесь донести, даже если считаете, будто особого смысла в сказанном вами нет.

Когда я работала в Google, у меня была оранжевая «Honda Element», довольно четко ассоциировавшаяся со мной, поскольку она была единственной среди массы «Приусов» и других экономичных в отношении топлива автомобилей, которые поддерживала Google. Из-за того, что мой офис находился в паре миль от офиса моего босса, я часто ездила на совещания. Ситуация с парковками была чудовищной, а мое расписание – плотным, поэтому я кое-как парковалась в местах, отдаленно напоминающих парковочные. Поскольку на работе я призывала к практике «проси прощения, а не разрешения», в соответствии с которой люди не должны были стесняться бросать вызов правилам, это срабатывало. Но, если бы я пыталась создать культуру «семь раз отмерь, один раз отрежь», то, по крайней мере, должна была бы объясниться за свои парковочные методы и, наверное, пересмотреть их. Я не парковалась так, когда работала в Apple…