Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности

Параллельно оттачивайте навык ведения личных бесед. Помимо этого (поскольку все три беседы с каждым из прямых подчиненных будут занимать по меньшей мере от трех до шести недель, если вы хотите оставить между ними перерыв в одну-две недели), убедитесь, что личные беседы проходят плодотворно (о личных беседах – в главе 8).

Далее. После того, как вы рассказали, что такое радикальная откровенность, попросили методической помощи, провели беседы о карьере и улучшили навыки проведения личных бесед, вы заметите, что начали завоевывать доверие команды и устанавливать правильную рабочую обстановку. Теперь вы готовы начать развивать навыки спонтанной похвалы и критики. Помните, случайная помощь лучше всего действует во время случайных, минутных разговоров (о предоставлении спонтанной методической помощи» – в главе 6). Убедитесь, что измеряете свою помощь, в этом вам также поможет глава 6.

Помните, вы можете думать, будто радикально откровенны, но наверняка кто-то никогда не получал критики в свой адрес, или получал ее разрушительно сочувствующий вариант, или даже – оскорбительно агрессивный. Необходимо подстраиваться под конкретного человека. Вы должны знать не только о своих достоинствах и недостатках, но и о нюансах в отношениях и культуре.

Глубоко вдохните. Оцените ситуацию. Как все проходит? Что работает? Что не работает? С кем можно поговорить? Может ли ваш босс помочь? А ваша команда? А наставник вне офиса? Коуч? Люди из сообщества радикальной откровенности?

Не пытайтесь сделать следующий шаг, пока не почувствуете:

• что вы достигли хорошего прогресса в построении фундамента менеджмента: получении и предоставлении методической помощи;

• что вы стали знать своих прямых подчиненных лучше;

• что довольны тем, как проходят личные беседы.

Если ответ на эти три пункта – утвердительный, вы готовы совершенствовать процессы проведения собраний коллектива, принятия решений и обсуждений.

Вы заложили фундамент, жизненно важный для ваших способностей к достижению поставленных целей. Следующим шагом будет сделать так, чтобы собрания вашего коллектива были максимально продуктивными. В ходе этих совещаний вы разбираете ключевые показатели, делитесь новостями и определяете, когда уже пора принять ответственное решение, а что еще нужно обсудить. Не затягивайте. Не отмахивайтесь от них (о собраниях коллектива – в главе 8.). Теперь наступило подходящее время для совещаний по «большим решениям» и «большим обсуждениям» (о них – также в восьмой главе).

Вернитесь к методической помощи. Убедитесь, что поощряете помощь в своей команде. Установите политику «никаких ударов в спину» или требуйте соблюдать «прозрачное делегирование решения проблем». Объясните, что не позволите никому приходить и обсуждать с вами другого. Можете выдать своей команде для чтения раздел «Предотвращение вероломства» из шестой главы и предупредить: важно будет не то, что они прочитают, а то, что вы обеспечите контроль. Вы должны собирать как можно больше информации. Иногда это будет выливаться в дополнительные совещания с целью решить разногласия, однако они сэкономят вам больше, чем сто́ят сами, потому что способствуют меньшему накалу политических страстей.

Боритесь с избытком собраний. Следите за тем, чтобы вы не были чрезмерно загружены. Хорошенько подумайте, какие повседневные дела можно переложить или просто не делать. Отведите себе время на раздумья (об этом – в главе 8). Хаос в расписании – извечная трудность большинства организаций. Боритесь за правое дело – не только за себя, но и за команду!

Планируйте будущее своей команды. Начните составлять план развития для каждого из вашей команды (о планах личностного развития – в 7 главе). Убедитесь, что не создаете обстановку, где все одержимы повышениями, и дополнительно подумайте о том, как вознаграждать «рок-звезд» (подробности – в той же главе).

Вернитесь к методической помощи. Попросите свою команду оценивать помощь друг друга. Их больше, чем вас, поэтому все, что вы можете сделать для того, чтобы они хвалили и критиковали друг друга с радикальной прямотой, укрепит радикально откровенную культуру и даст вам больше сил, чем любое количество помощи, которое вы можете предложить лично. Если они будут отказываться, на следующем совещании попробуйте прием Дэна Вудса «Обезьянка Упс» (перечитайте в главе 6). Это и подходящий момент оценить, насколько хорошо у вас получается принимать и оказывать помощь. Помните, это трудно, неестественно, но это – мельчайший структурный элемент менеджмента.