Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности

Обойдите рабочие места. Вы прошли довольно длинный путь. Стало ли все в команде восприниматься по-другому? Что вы хотите знать из того, о чем не слышите? Раз в неделю выделяйте время, чтобы пройтись по офису и неформально, спонтанно пообщаться с людьми («Обход» – глава 8). Если остается чувство, будто все по-прежнему идет не очень хорошо и в команде витает скепсис, вернитесь к первому шагу. Кроме того, задумайтесь над введением «менеджерских недель исправлений» (об этом в главе 6). Как вы ощущаете обстановку? Что можете сделать, чтобы ее улучшить? (перечитайте восьмую главу).

Вы руководите менеджерами? Если да, попробуйте проводить «совещания с пропуском уровня» для всех прямых подчиненных из вашей команды. Нужно проводить их только раз в год, но это – хороший повод собрать всех вместе, так чтобы никто не думал, будто о нем забыли (раздел «Говорить власти правду», глава 8).

Начните подходить к уже существующим в вашей компании процессам с большей радикальной проямотой.

Будьте радикально откровенны, когда берете людей на работу, увольняете их или даете им повышение (глава 7), и предоставляете им формальный анализ эффективности (об этом – в главе 6).

Задач много, но все не так плохо, как звучит. Если вы последуете каждому совету из книги, потребуется около 10 часов в неделю, и пять из них будут отведены на личные беседы, которые вы и так уже наверняка проводите. Конечно, некоторые процессы, такие как разговоры об управлении развитием, совещания с пропуском уровня и анализ, не рассредоточиваются на каждую неделю, а появляются скопом, так что на одной неделе у вас может быть 8 часов на работу, связанную с вашими обязанностями в качестве босса, на другой – 12, а на третьей – 5. Но у вас все равно остается 15 часов в неделю на обдумывание и исполнение решений и 15 часов – на разрешение различных непредвиденных ситуаций, за помощью по которым к вам обратятся.

Другими словами, радикально откровенный менеджмент занимает нешуточное количество времени, но все же оставляет некоторое его количество для решения задач, находящихся непосредственно в вашей сфере интересов и решения непредвиденных проблем. В основном для этого вы должны быть внимательны и приносить «всего себя» на работу.

Такой порядок действий поможет вам расставить приоритеты – что сделать, когда и с кем. Но готова поспорить, у вас все еще остались вопросы. Мы с Рассом открыли Candor, Inc., чтобы помочь вам найти ответы. Если захотите поговорить с другими людьми, запускающими программу радикальной прямоты, или у вас появились дополнительные вопросы и управленческие дилеммы, или вы хотите испытать приложения, разработанные нами, чтобы реализовать эти идеи на практике, посетите radicalcandor.com. Мы с нетерпением ждем продолжения беседы с вами, чтобы ответить на вопросы и помочь сделать радикальную откровенность в вашей компании реальностью.

Простое принятие решений или предположение, будто что-то было бы отличной идеей, редко становится причиной настоящих перемен. Вот почему во второй половине этой книги столь сильный упор делался на то, чтобы помочь применить на деле изложенные рекомендации. Менять модель поведения тяжело, но это реально возможно. И вы уже фактически начали свой путь, прочитав эту книгу. Начать трансформацию работы лучше всего с понимания причин, по каким вы хотите что-то изменить, и придерживаться этих мыслей по мере выявления того, что можно делать по-другому.

Однако не зарывайтесь в детали сразу, потому что именно видимые результаты самого процесса придадут вам сил и заставят двигаться вперед.

Помните: как только вы выстроите радикально откровенные взаимоотношения с подчиненными, то ликвидируете источник ужасающих страданий мирового масштаба: плохого босса.

То есть добьетесь того, что считали невозможным. Создадите обстановку, где вы и ваши подчиненные будут любить свою работу и работать друг с другом. И, наверное, самое неожиданное – вы поймете, что то, как вы работаете, распространится на остальные аспекты вашей жизни и улучшит все ваши отношения.

Несмотря на то что здесь я главным образом концентрировала внимание на позитивном опыте своей работы, разумеется, знаю, каково это – упорно трудиться на безумно скучной работе под началом босса, высасывающего из тебя всю радость.

И самым болезненным в этом опыте было то, как он бил по моей личной жизни. Становилось просто невозможным веселиться на выходных, если пять предыдущих дней ты провел, выполняя отупляющую работу под надзором дементора.