Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности

Попытка рассказать о работе высокопарным языком в духе «мы делаем это, чтобы спасти весь мир» сделает вас похожим на СЕО Hooli Гэвина Белсона из сериала «Кремниевая долина». И это возвращает нас к основной теме главы: ваша задача не наделить смыслом, а узнать каждого из ваших прямых подчиненных, чтобы понять, какой смысл они ищут в работе.

История Кристофера Рена – архитектора, отвечавшего за строительство собора Святого Павла после лондонского «большого пожара», проиллюстрирует, что я имею в виду. Проходя вдоль стены частично восстановленного собора, Рен увидел трех каменщиков и спросил, чем они занимаются. Первый ответил: «Я работаю». Второй сказал: «Строю стену». Третий задумался, посмотрел наверх, а затем сказал: «Я строю собор для Всевышнего».

Многие используют эту историю, чтобы похвалить человека, обладающего видением, способного представить собственный труд как часть большого коллективного предприятия. В современной Кремниевой долине воодушевляющие слоганы похожи на попытку «оставить звон во вселенной», как сказал Стив Джобс.

Однако мотивация – сугубо личное дело. Хоть я и восхищаюсь Джобсом, мне кажется, что во вселенной или, по крайней мере, в нашем мире уже достаточно звона. Так что я не сочла бы его призыв заставить вселенную «звенеть» чем-то воодушевляющим, пусть кто-то со мной и не согласится. Бесспорно, вписать командную работу в контекст – задача босса, и, если вы поделитесь смыслом, который вам дает работа, это поможет другим найти свое вдохновение. Но помните: не все крутится вокруг вас.

Для меня самое поучительное в истории Рена – то, что он не выдумал смысл, дабы вбить его в голову другим. Каждый каменщик думал по-своему – несмотря на то что все трое были заняты одной и той же работой. Задачей Рена было услышать, понять важность услышанного и создать условия, позволяющие каждому найти собственный смысл.

Отличные показатели

Держите лучших сотрудников в приоритете

Прежде чем погружаться в разницу между тем, как я руковожу «рок-звездами» и «суперзвездами», будет полезно подумать о том, что им всем нужно от вас. Ваша задача – сфокусироваться на них и убедиться, что они получают все необходимое для дальнейшей работы.

Будьте партнером, а не безучастным менеджером или микроменеджером

Одна из самых распространенных ошибок боссов в том, что они игнорируют тех, кто справляется с работой лучше всех, потому что «им я не нужен» или «я не хочу контролировать каждый их шаг». Игнорирование ужасно сказывается на развитии взаимоотношений.

Некоторые менеджеры-демагоги посоветуют вам просто нанимать правильных людей, а затем предоставлять их самим себе. Дик Костоло, СЕО Twitter с 2010-го по 2015 год, кратко объяснил, почему подобный совет – безумие.

– Это – как сказать, будто для счастливого брака нужно выбрать подходящего человека, сыграть свадьбу, а потом перестать проводить с ним время. Глупо, не так ли? – воскликнул он. – Представьте, если бы я пришел домой и сказал своей жене: «Я не хочу управлять каждым твоим шагом, поэтому больше не буду проводить время с тобой или детьми».

Стратегия «выбери и игнорируй» так же плоха для менеджмента, как и для брака. Если вы не потратите время на то, чтобы узнать наиболее продуктивных людей лучше, то не сможете понять, какого роста они хотят и какой им требуется в конкретный момент их жизни. Вы будете давать задания не тем людям. Повышать – не тех людей. Кроме того, если вы игнорируете наиболее продуктивных исполнителей, то не сможете оказать им ту помощь, в которой они нуждаются. Каждая минута, потраченная на тех, кто демонстрирует успехи, приносит команде больше пользы, чем время, проведенное с тем, кто терпит неудачи. Короче говоря, игнорируя таких людей – вы попросту перестанете руководить.

Поверьте, вы не захотите быть безучастным руководителем больше, чем микроменеджером. Вам нужно стать партнером – то есть тратить время на то, чтобы помочь тем, кто показывает наиболее высокие результаты, преодолеть препятствия и сделать хорошее лучшим. Это требует много времени, поскольку подразумевается, что вы знаете о задачах человека достаточно, чтобы понять нюансы. Часто от вас потребуется помочь выполнить эту работу, а не просто дать совет. Вам нужно будет задать много вопросов и поспорить с большим количеством людей – так что засучите рукава.

Менеджеры часто уделяют больше времени тем, кому что-то не удается, нежели тем, кто со всем успешно справляется. Это нечестно по отношению к последним, да и для команды в целом не очень хорошо. Переход от хорошего к отличному вдохновляет больше, чем переход от плохого к посредственному. А увидеть, как на самом деле выглядит по-настоящему исключительная продуктивность, значит помочь тем, кому что-то не удается, понять, чего от них ждут.

Высокая продуктивность/ плавная траектория роста

Признайте, наградите, но не повышайте