Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности

Скотт предложил вместо «потенциал» использовать слово «рост», чтобы помочь менеджерам понять, какие возможности следует предоставлять конкретным людям из их команд. Замена одного слова все изменила. Вместо завуалированно оценочного вопроса вроде «это человек с высоким или низким потенциалом?» мы призывали менеджеров задаваться вопросами вроде «на какой траектории роста хочет быть каждый из моей команды прямо сейчас?», или «предоставил ли я всем соответствующие возможности?», или «на какой траектории находятся сейчас мои подчиненные, по их собственному мнению? Согласен ли я с этим? Если нет, то почему?». Иногда люди действительно хотят расти и способны дать больше, чем им позволяют. В других случаях просто хотят получить больше денег или признания, но не хотят менять подход к работе или дать больше того, что дают сейчас. Вы станете боссом, знающим своих прямых подчиненных настолько хорошо, что этого достаточно для радикально откровенных разговоров, если вы смотрите на что-то иначе.

Такой набор вопросов о траектории роста поможет вам понять, что мотивирует каждого члена вашей команды лучше, чем вопросы о «потенциале» или «таланте». А полученные знания позволят избежать выгорания «рок-звезд» и скуки среди «суперзвезд». Эти вопросы напомнят вам, что траектории меняются и что человека нельзя помесить в одну категорию навсегда. Они помогут вам сформировать стабильную команду, которая достигнет поразительных результатов.

Скотт был прав. Слова имеют значение.

Менеджмент роста

Все лучше и лучше

Переход от традиционного «менеджмента талантов» к «менеджменту роста» поможет вам убедиться в том, что каждый член вашей команды движется к своей мечте и что общими силами команда становится лучше. Креативность процветает, повышается эффективность, людям нравится работать друг с другом.

Систему «менеджмента роста» можно использовать, чтобы прояснить, как по-разному руководить двумя разными типами ведущих работников – теми, кто находится на резкой траектории роста, и теми, кто – на более плавной линии взлета. Она станет напоминать вам, что надо помогать людям и способствовать развитию их карьеры так, как они этого желают, а не так, как вы считаете нужным. Вы также можете использовать ее, чтобы запомнить, что нужно двигать вперед, к продуктивности всех, а также чтобы понять, кого нанять, кого уволить и когда чья-то низкая продуктивность – вина босса.

Самое важное из того, что вы можете совместно сделать для команды, – понять, на какой траектории хочет находиться каждый человек в определенный момент времени и совпадает ли это с потребностями и возможностями команды. Для этого нужно лучше узнать непосредственных подчиненных на личном уровне. Может потребоваться провести весьма тяжелые разговоры. А иногда – даже уволить.

Оси схемы представляют траектории работы и роста в будущем. Оценка опыта работы на горизонтальной оси производится от «плохого» к «хорошему», но это не касается вертикальной оси. Одинаково хорошо быть как в нижней правой части, так и в верхней правой. «Рок-звезды» так же важны для команды, как «суперзвезды». Стабильность так же важна, как рост. Баланс будет со временем меняться, но вам всегда будут нужны они все.

При оценке опыта работы важно учитывать и результаты, и менее осязаемые вещи – такие, как «навык командной работы». В идеале ожидаемые результаты за квартал или год обозначаются сотрудником; они должны быть определены как цель и как можно лучше поддаваться измерениям. Менее осязаемые моменты обычно измерить невозможно, но не так сложно описать, так что ожидания тоже нужно выразить понятно. Продуктивность – не постоянна. Никто не бывает «на пике своих показателей» всегда. Все были на пике в прошлом квартале.

Понять прошлое – гораздо проще, чем будущее. Его можно описать с помощью текущей «траектории роста». Прежде, чем переходить к вопросу о том, как руководить каждым типом сотрудников, чтобы убедиться в сплоченности команды, стоит потратить еще немного времени на осознание того, что я имею в виду под «траекторией роста» и почему это так важно.

Понять, что важно и почему

Чтобы добиться успеха в менеджменте роста, необходимо узнать, что мотивирует каждого члена команды. Понять амбиции каждого в долгосрочной перспективе и узнать, как текущие обстоятельства соотносятся с их мотивацией и целями в жизни. Когда вы узнаете прямых подчиненных достаточно хорошо, чтобы понять, что им не плевать на работу, что они надеются получить от карьеры и где находятся в данный момент времени, тогда сможете правильно распределить роли и назначить нужных людей ответственными за проект (особая техника представлена в «Карьерных разговорах», в главе 7).