Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности

Одна из причин, по которой люди считают, что дебаты – это тяжело и они раздражают, таится в том, что половина участников ожидает по окончании собрания принятия решения, а другая половина хочет продолжить обсуждение на следующем совещании. Это можно решить, разделив собрания по обсуждениям и собрания – по решениям. Другой способ справиться с тревогой людей, желающих знать, когда решение будет принято, – назначить число для принятия решений по каждому обсуждаемому вопросу. По крайней мере, в этом случае они будут знать, когда закончится обсуждение и решение будет принято.

Я рекомендую проводить еженедельные собрания с «большими дебатами». На моих собраниях мы каждую неделю определяли темы наиболее важных обсуждений и кто должен на них присутствовать (подробнее в главе 8 – «Большие дебаты»).

Не хватайтесь за решение только потому, что обсуждать стало тяжело

Когда дебаты становятся все труднее, очень хочется поскорее их завершить и принять решение. Ведь речь может зайти о предмете общего недовольства. Когда такое происходит, люди часто будут ждать от босса окончания своих страданий и принятия решения. У меня в подобных ситуациях срабатывает инстинкт миротворца, или я стараюсь быстро найти решение.

Но часто работа босса подразумевает продолжение дебатов, а не их окончание с твердо принятым решением. Именно дебаты помогают людям расти, а команде работать более сплоченно и находить лучшие решения.

Однажды я приняла преждевременное решение о том, что могло показаться сущим пустяком – о рассадке, – и получилось ужасно. У нас не было кубиков, только столы. Когда численность команды возросла с десяти до шестидесяти пяти человек, пришлось делать перестановку. У каждого было свое мнение о том, как все должно выглядеть, поэтому один молодой менеджер проектов вызвался добровольцем, чтобы со всеми поговорить. Это было трудно. Волнения насчет того, кто напротив кого будет сидеть и насколько далеко от окна, продолжались чуть ли не всю неделю. Расстроенная, я пришла в офис в воскресенье – и сама передвинула столы. В понедельник утром в результате моих действий чуть не произошел бунт.

– Мы же были настолько близки к решению! – восклицал наш волонтер – менеджер проектов. – А ты вернула нас на неделю назад.

Он был необыкновенно уравновешенным человеком, но в эту минуту в его глазах блестели слезы разочарования.

Между тем, правильно было бы назначить «день решения», чтобы каждый знал, что не сможет «обрабатывать» менеджера проектов бесконечно. Если бы обсуждение проходило слишком ожесточенно, я бы спросила, чем могу помочь. Например, могла бы предложить людям, чьи разногласия он пытался унять, договориться обо всем за обедом, или во время прогулки, или попросить их поменяться ролями и спорить за противоположное мнение. Но лишить нашего добровольца возможности принять решение и сделать его своей заслугой было не только заносчиво. Это просто не сработало.

Решить

Вписывайте решения в факты, включайте факты в решения, но держитесь подальше от эго

Вы сопоставили решения и факты, а также убрали эго – особенно свое собственное – с дороги. Теперь пришло время, как сказал СЕО Twitter и Square, Джек Дорси, «вписать решения в факты». Вот что я узнала об этом и о том, как помочь команде находить лучшие решения. Или – «всегда поступать правильно».

Вы не тот, кто решает (обычно)

Однажды у меня состоялась случайная беседа с одной женщиной из команды. Во время обеда я поинтересовалась, как у нее дела, – она сидела, покачиваясь взад-вперед и схватившись за голову.

– Что случилось? – встревоженно спросила я.

– Я думала, меня взяли сюда за мой интеллект, но мне ни разу не давали тут им пользоваться! Ведь Марк, – и тут она поморщилась от упоминания о своем руководителе, – принимает все решения сам, даже когда не понимает всей ситуации.

Я пришла на следующее собрание сотрудников Марка, на котором он анализировал квартальные цели и ключевые результаты команды. Первый слайд внушил мне оптимизм. Тогда я работала всего три недели, так что многого не знала, но его план казался отличным. На составленной им для того, чтобы обозначить цели на грядущий квартал, схеме, я нашла все, что искала: понятные и амбициозные задачи, ключевые результаты, которые можно было измерить. Затем я почувствовала, как кто-то справа от меня немного съежился. Окинув взглядом комнату, я заметила сложенные на груди руки, каменные лица и такую звенящую тишину, что она пробивалась даже сквозь хорошо подготовленную речь Марка. В ответ он начал говорить о целях и ключевых результатах еще более оживленно и с еще большим энтузиазмом. Закончил он тем, что сказал, насколько гордится «своей» командой. Понятно, что он хотел выразить свое уважение, но прозвучало это унизительно и свысока. У меня даже мурашки по спине пробежали: я не могла представить, как люди на него работали.

– У кого есть вопросы? – завершил свою речь Марк.