Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности

Чтобы понять и принять представленную информацию, лидеры Apple должны были знать детали каждого «слоя» организации. Если Стив Джобс принимал важное решение и хотел понять какой-то его аспект лучше, он обращался напрямую к человеку, работавшему с ним. Есть множество историй об относительно недавно пришедших на работу молодых разработчиках, когда, возвращаясь после обеда к своим рабочим местам, они видели там Стива, которому не терпелось поговорить с ними об их работе. Эта информация не поступала к нему через фильтр босса какого-то сотрудника или с его рекомендацией – он обращался напрямую к источнику. Чем чаще вы будете это делать, тем более одухотворенно станет чувствовать себя вся организация.

Убедить

Эмоция. Доверие. Логика.

Аристотель, «Риторика»

Вам удалось довести свою команду до принятия решения, но еще есть люди, которые с этим не согласны – те, кто будет отвечать за помощь в реализации решения. Если вы работаете эффективно, не все в вашей команде будут принимать участие в каждом этапе процесса – только те, кто нужен. Теперь, когда решение принято, настало время позвать за собой больше людей. Это непросто, тем более жизненно важно сделать это правильно.

Убеждение на этой стадии может ощущаться излишним и даже возмутить несогласных. Тот, кто решает, тщательно прошел через выслушивания, объяснения, обсуждения и принятие решения. Почему же остальные не понимают, что надо сделать так, а не иначе? Пусть хотя бы сделают, как другие.

Но делать так, чтобы все действовали в соответствии с решением, в верности которого не убеждены, – путь к ужасным результатам. И не думайте, будто можно просто войти и сказать: «Выполнять!», вне зависимости от того, кто принял решение. Недостаточно будет даже объяснить, почему оно принято, поскольку это задействует только логику. Вам нужно обратиться и к эмоциям слушающего. Вы должны удостовериться в том, что к человеку, принявшему окончательное решение, будь то вы или кто-то другой из команды, есть доверие, если ждете, что каждый будет действовать в соответствии с решением.

Авторитарные боссы особенно часто бывают слабыми в убеждении; они не чувствуют надобности объяснять свои решения или логику: «Просто сделай это, не сомневайся во мне!» И, поскольку обычно они не знают или их не волнует, что думает остальная команда, они не считаются с ее эмоциями. Им не удается завоевать доверие, ибо они считают: люди должны делать то, что говорят, просто потому что им велят боссы.

Но даже более демократичные, открыто мыслящие боссы часто так сильно начинают теряться в объяснениях рациональности решений, что забывают о чувствах людей, или наоборот. Если вы проделали базовую работу для радикальной откровенности – узнали больше о каждом из подчиненных как о человеке и сделали открытый обмен мыслями нормой, – вам будет легче. Но даже тогда убедительность не всегда приходит к людям естественным образом.

Многим лидерам, с которыми я работала, не удавалось убеждать коллег, потому что они не хотели показаться манипуляторами: ведь грань между убеждением и манипуляцией может быть очень тонкой. Аристотеля беспокоило, что риторика и убеждение часто сводились к манипулированию человеческими эмоциями. Должен быть лучший способ донести идею до людей, не обладавших ни временем, ни знаниями, чтобы целиком ее осознать. Эту задачу он решил, определив: чтобы быть по-настоящему убедительным оратором, нужно взывать не только к эмоциям аудитории, но и добиться доверия к себе, а также предлагать логичные аргументы. Эти элементы убеждения выдержали проверку временем.

Чтобы помочь вам стать более убедительными и обучить этому мастерству «принимающих решение», в оставшейся части этого раздела мы ненадолго обратимся к элементам риторики по Аристотелю – пафос, логос и этос, что значит «эмоция», «логика» и «доверие»[16].

Эмоция

Эмоции слушателя, а не оратора

Решение может быть тесно связано с эмоциями. Может быть, вы даже видите, как оно ведет к возможности помочь большой группе людей. Но если вы не примете в расчет эмоции слушателя, то не сможете его убедить.

У меня был коллега по имени Джейсон, отвечавший за адаптацию продукта для людей, лишенных слуха. Он не мог относиться к своей работе с еще большей страстью – его мать была глухой, – но ему не удавалось убедить разработчиков сделать акцент на ключевых особенностях, прежде чем представлять новинку. Когда я показала ему модель Аристотеля, он не выдержал:

– Не знаю, как можно впихнуть в мои доводы еще больше эмоций! – сказал он, задыхаясь от злости.

Он рассказал им о том, насколько проект важен лично для него. Их это тронуло, но к действиям не подтолкнуло.

– Какие эмоции ты увидел у разработчиков? – спросила я.

– Ох! Они просто были измотаны: несколько недель днями и ночами корпели над проектом. Это была гонка на выживание.

– Что ты сделал, чтобы отреагировать на их эмоции?

И тут Джейсон ударил себя ладонью по лбу, поняв, что именно он сделал неправильно.