Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности

Убедитесь, что эго и личный интерес не помешают объективному поиску лучшего решения[15]. Ничто не отнимает больше времени впустую, и ничто так не блокирует правильное понимание идей, как эго. В широком смысле это значит встревать в разговор, когда появляется ощущение, что люди думают: «Я выиграю спор», или «Моя идея против твоей», или «Моя команда думает…» Перенаправляйте внимание команды на факты. Не позволяйте людям думать о том, кому идея принадлежит, и не думайте о том, как те, кого нет сейчас в помещении, могут себя почувствовать или не почувствовать. Напомните людям цели: добиться лучшего решения как команда. Вы создаете повод для совместной работы великих умов, а не судите дебаты в старшей школе и не ведете президентскую кампанию. Если потребуется, перед началом собрания обозначьте базовые правила. Или, если ваша команда сочтет это забавным, а не дурацким, – повесьте на дверь листок бумаги с надписью вроде «Свои эго оставляйте на вешалке».

Другой способ помогать людям в поиске лучших решений – дать им возможность поменяться ролями, а не оправдывать их эго. Если человек утверждает А, попросите его отстоять Б. Если такая беседа будет какое-то время продолжаться, заранее предупредите людей, что попро́сите их поменяться ролями. Когда люди знают, что им придется вести спор с точки зрения другого человека, они естественным образом станут слушать друг друга внимательнее.

Введите обязательство не соглашаться

Однажды я проходила летнюю практику в McKinsey, и вот что меня больше всего впечатлило там – способность провоцировать продуктивные дебаты. Как им это удавалось? В McKinsey намеренно создали «обязательство не соглашаться». Если каждый за столом переговоров был согласен, это был красный сигнал. Кто-то должен был возразить. Бывшие работники McKinsey часто приносили это нововведение с собой в те компании, где продолжали свою карьеру. Один из таких сотрудников, теперь занимающий руководящую должность в Apple, пытался привить культуру дебатов своей кома-де из Японии. У него была куча судейских молотков с надписями «должен возразить» на японском. Если на совещании обсуждение не было достаточно живым, он передавал этот молоток по столу тому, кто, по его мнению, должен был выразить противоположную точку зрения. Так просто и так эффективно.

Пауза для эмоций и передышки

Бывает, люди чувствуют себя слишком уставшими, вымотанными или, наоборот, чрезмерно эмоционально заряженными на продуктивное обсуждение. О таких моментах важно знать, потому что они редко приводят к хорошим результатам. Тут необходимо вмешаться и объявить тайм-аут. Если вы этого не сделаете, люди примут решение, чтобы просто быстрее пойти домой. Или, хуже того, начнется большая перепалка из-за рвущихся наружу эмоций. Если вам удалось достаточно много узнать о каждом из вашей команды, вы будете гораздо лучше осведомлены об их эмоциях и расположении духа. Так что, когда придет время отложить собрание до той поры, пока все не будут чувствовать себя лучше в эмоциональном плане, вы будете уверены в правильности этого шага.

Не сторонитесь юмора и наслаждайтесь процессом

Настрой в начале обсуждения часто определяет направление, в котором оно пойдет. Я обнаружила, что участники моей команды копируют мое настроение так, что иногда становится не по себе. Когда я нахожу способ привнести в дебаты немного легкости, остальные часто следуют моему примеру. Это может быть просто юмор или забавная история из жизни в качестве вступительного слова. То, что вы говорите, менее важно, чем то, как вы это говорите и какое настроение это задает.

Наконец, важно понимать, что не каждому нравятся дебаты. Некоторые находят сам процесс агрессивным или угрожающим. Я вспоминаю, как мы в Apple разрабатывали курс по коммуникации и как я обрисовывала свои идеи о создании позитивного пространства для дебатов. Внезапно один мой коллега улыбнулся и выпалил:

– Ох! Оказывается, ты спорила со мной все это время, только чтобы сделать курс лучше. А я думал, ты просто хотела вывести меня из себя!

То, что мне казалось интересной возможностью для оттачивания и развития идей, для него было невыносимой борьбой. Это подтверждает важность обозначения целей дебатов и создания позитивного пространства, где их можно проводить, не говоря уже о том, как важно знать людей в достаточной степени для того, чтобы знать, когда я начну их непреднамеренно раздражать.

Дайте ясно понять, когда дебаты будут окончены