Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности

Главы с первой по четвертую были посвящены основополагающим идеям, о которых я узнала благодаря своему двадцатипятилетнему опыту руководства различными проектными командами: от гранильщиков алмазов в Москве до Google, Apple, и теперь – Candor, Inc. Я написала о них, потому что слишком много хороших людей становятся плохими боссами, а плохие боссы – один из главных источников несчастья в нашем мире и проблем на рабочем месте. Надеюсь, эта информация поможет вам найти собственный способ улучшить навыки руководства, стать более успешными и сделать мир вокруг нас счастливее.

Теперь вы понимаете, как выстраивание радикально откровенных взаимоотношений с каждым из прямых подчиненных поможет вам привести команду к успеху. И, даже если отношения измерить нельзя, это можно сделать с культурой. Отношения и обязанности дополняют друг друга, и благодаря этому взаимодействию успех растет, а культура развивается. Но как привести эти принципы в действие?

Что конкретно нужно сделать завтра на работе по-другому?

Вторая часть этой книги будет посвящена описанию методов и техник немедленной реализации идей из первой части в действие. Эти главы я разместила, ориентируясь на важность того или иного подхода, а не на последовательность шагов – то есть то, что нужно сделать в первую, вторую и третью очередь. Пожалуйста, читайте вдумчиво. Но не беспокойтесь – в последней главе вам будет предложена пошаговая инструкция по внедрению радикальной откровенности, или радикальной прямоты.

Существует не так много удовольствий, которые могут сравниться с любимой работой совместно с любимыми людьми и достижением великолепных результатов. Это не просто мечта. Вы можете создать такую обстановку, и я объясню вам как.

Глава 5 Взаимоотношения. Подход к установке доверительных отношений с подчиненными

Как создать климат, в котором будут процветать радикально откровенные взаимоотношения? В этой главе вы начнете понимать, что роль босса гораздо более значима, чем могло показаться, когда вы листали стереотипный комикс про Дилберта[19].

Когда я училась в бизнес-школе, мне говорили, что как менеджер я должна «максимизировать биржевую стоимость ценных бумаг». В жизни я узнала, что слишком большой упор на акционерную стоимость на самом деле разрушает ее, а вместе с тем и моральное состояние компании. Я научилась сосредотачиваться сперва на себе, так чтобы выстроить настоящие взаимоотношения с каждым, кто на меня работал. Только когда я сосредотачивалась на себе и мои отношения с коллегами укреплялись, я могла выполнять свои менеджерские обязанности и вести команду к лучшим результатам. Акционерная стоимость – результат, она не лежит в основе.

Как я говорила раньше, отношения и обязанности существуют в той же парадигме, что и дилемма «курица или яйцо». Нельзя выполнять обязанности без хороших отношений, но то, как вы выполняете обязанности, повлияет на эти отношения. Их выстраивают как снаружи, так и изнутри.

В этой главе мы поговорим о том, как это делать изнутри. С 6 по 8 главы речь пойдет о внешнем методе. В этой главе я расскажу о том, как концентрироваться на себе, как оставаться на одном уровне со своими подчиненными, и об искусстве (и опасностях) общения на работе.

Оставайтесь в центре

Вам не может быть не наплевать на других, если вам наплевать на себя

Поначалу это может показаться странным, но свои занятия с СЕО по развитию радикально откровенного рабочего пространства я всегда начинаю с того, что узнаю, как каждый человек выстроил свою жизнь и как справляется с трудностями на работе. То, что мы приносим с собой на службу, зависит от нашего здоровья и благополучия. Это своеобразное мерило развития нашего общества, где эти слова не воспринимаются слишком «мягкими». И это преимущество для бизнеса, поскольку менеджеры, создающие прочный фундамент для себя, неизбежно становятся более эффективными в формировании команд, в которых люди смогут выполнять лучшую работу в их жизни.

На минутку задумайтесь о том периоде, когда на работе бывает тяжело. Вы утомлены. Вы не спите. Проблемы на работе и дома приобретают все более сложный характер. Трудности становятся еще невыносимее, если вы не в лучшей форме. И особенно трудно «проявлять личный интерес» к тем, с кем работаете, не говоря уж о тех, с кем живете. Вы слишком заняты борьбой со своими страданиями. Но «личный интерес» влияет на развитие отношений, которые будут управлять всем остальным. Основа лидерства – не дать обстоятельствам взять верх.

Вам не может быть не наплевать на других, если вы не заботитесь о себе. А если вы не заботитесь о себе и окружающих, все – в том числе и результаты – захромает. Но это вы уже знаете. Так что же я могу посоветовать вам сделать, чтобы этого не произошло?

Интеграция работы и жизни