Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности

Как мы обсудили в первой главе, существует довольно мало вещей, более разрушительных для доверительных отношений, нежели одностороннее влияние и чувство превосходства. То, как вы относитесь к людям, определяет, сможете ли вы добиться от них лучшей эффективности, или только посредственной, или отрицательной. Если вы относитесь к людям как к шестеренкам в механизме, то и получите не более того, чего требуете, а вдобавок еще и возникает риск сломать механизм. Никогда не забуду время, когда я училась в бизнес-школе и работала над консалтинговым проектом на сталелитейном заводе. Я разработала то, что тогда казалось мне очень умной системой вознаграждений, согласно которой рабочие должны были как бы «приводиться в действие монеткой». Их бригадир сказал мне:

– С такой системой ребята, которые не могут написать своих имен, научатся считать, чтобы меня облапошить!

И я поняла, что он был прав.

Разумеется, хуже тирании может быть только анархия, которую Гоббс в «Левиафане» назвал «отвратительной, зверской и низкой». При анархии хулиганы выходят сухими из воды, удовлетворяя свои недалекие интересы, а в итоге зачастую ничего не получается. Отличной аналогией будет русский анекдот про диктатора и творящего бесчинства генерала: генерал приходит в дом к диктатору, а тот показывает ему восхитительный вид из окна. «Видишь дорогу? – спрашивает диктатор, а затем бьет себя в грудь. – 10 % для меня. Ха-ха-ха!» Когда диктатор приходит навестить генерала, тот показывает ему еще более шикарный вид. «Видишь дорогу?» – спрашивает генерал. «Какую дорогу?» – не понимает диктатор. Генерал бьет его в грудь: «100 % для меня. Ха-ха-ха!» В условиях анархии влияние генералов еще более неконтролируемо, чем диктаторов при тоталитарном режиме.

Шона Браун, автор книги «Конкуренция на грани: стратегия как организованный хаос», до того, как присоединилась к команде руководителей Google и возглавила коммерческую деятельность, хотела избежать возникновения диктаторства и не допустить появления «милитаристов». С этой мыслью она тщательно выстраивала процесс найма, повышения и оценки эффективности. Все это было нужно не для того, чтобы контролировать сотрудников. Наоборот, эти процессы использовались для замены единоличного влияния, возникавшего вместе с потребностью в удовлетворении личных нужд, работой, требовавшей вклада всей команды. Заставив менеджеров отказаться от единоличного контроля, Google побудил их к развитию хороших отношений с прямыми подчиненными и сделал так, что каждый мог чувствовать себя на работе свободным. Это улучшило процесс принятия решений.

Недоверие Google к неограниченному менеджерскому авторитету сказалось практически на всех процессах в компании. Менеджеры не могли просто взять человека на работу – им нужно было тщательно прогнать кандидатов через собеседования, записи с которых потом отсылали прямо Ларри Пейджу для одобрения или отклонения. Решения о повышениях принимались не менеджерами, а советом из их коллег. На рейтинги эффективности влияла полная обратная связь по каждому сотруднику, а не только субъективное мнение менеджера. Затем они проходили калибровку по всем командам, чтобы убедиться в равнозначности требований. Теперь стало труднее покровительствовать сотрудникам и несправедливо их сдерживать.

Сработает ли экстремальный подход Google в вашей компании или нет, но вы поймете, что он даст людям чувство справедливости и автономности, если вы просто сократите вероятность того, что кто-либо попадет под покровительство одного человека. Боссы не могут стать хорошими бюрократами. Когда у тебя слишком много единоличной власти, ты неизбежно станешь делать то, что уничтожит доверие к тебе, разрушит отношения, а подчиненные захотят убежать от своей работы, как если бы хотели сбежать из тюрьмы. Иногда достаточно малой толики власти, чтобы люди начали вести себя плохо. Вспомните свой последний визит в Департамент штата по регистрации транспортных средств. Вот почему первое правило построения таких отношений, в которых люди будут чувствовать свободу, – отказаться от единоличной власти.

Опять же, я не пытаюсь порекомендовать вам отказаться от должности или ввести анархию. И не говорю о том, чтобы просто игнорировать подчиненных или позволять им делать то, что они считают нужным. У вас есть работа. Вы должны вести свою команду к результату, а для этого вам придется рушить связи и принимать непростые решения, часто очень непопулярные. Отчасти поэтому так важно строить отношения на доверии, когда люди будут чувствовать свободу на работе.

Советую вам искать обстоятельства, когда вы сможете отказаться от традиционных источников руководящего контроля, тем самым дав своим подчиненным понять, что хотите их большей автономности. Большинство советов, которые вы найдете в следующих трех главах, призваны мотивировать вас отказаться от единоличной власти и вместо этого сфокусироваться на развитии отношений, основанных на доверии.