Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности

– Я всегда подходила к разборам полетов немного по-другому. Мы обсуждаем все среди руководителей. Начинаю свой отчет так: «С этим у меня полный порядок, а вот здесь – не очень». Перед целой компанией я заявляю: «Мне нужна ваша помощь в следующем…» Таким образом, остальным становится проще поступать так же, и ты можешь выстраивать доверительные отношения.

Как только я выясняла, кому из моей команды наиболее комфортно меня критиковать, просила его сделать это прилюдно, на совещании или общем собрании коллектива. Сначала их это отталкивало: «А что же насчет «критиковать лично»?» Но если босс – это вы, то и правило это к вам не применяется. Когда вы подталкиваете людей к публичному выражению критики в свой адрес, то получаете шанс показать своей команде, что вы по-настоящему, искренне хотите критики. Вы также в целом создаете идеал для команды: каждый должен критиковать так, чтобы помогать лучше выполнять работу. Чем больше команда, тем больше пользы вы извлекаете из реакции на публичную критику.

Кроме того, чем больше ваша команда, тем сложнее людям к вам попасть. Если на вас работает больше шестидесяти человек и вы заставляете их ждать личного разговора с вами, чтобы поделиться кое-какой критикой, то, скорее всего, никогда ее не услышите. Еще один плюс публичного выражения критики: не нужно выслушивать одно и то же по нескольку раз.

Очень многие менеджеры считают, что публичный вызов подорвет их влияние. Желание подавить расхождение во взглядах, вообще-то, естественно, но достойная реакция на публичную критику может быть как раз тем, с помощью чего вы добьетесь к себе доверия и займете позицию сильного лидера, что поможет вам взрастить культуру наставничества.

Придумайте наводящие вопросы. Если вы босс, странно просить подчиненных честно говорить, что они думают о вашей работе, – и еще более странно будет им делать это. Для этого я использую наводящий вопрос Фреда Кофмана, автора «Сознательного бизнеса» и моего коуча в Google: «Что я могу сделать или перестать делать, чтобы вам со мной легче работалось?» Если подобное вам говорить нелегко, подберите другие слова. Разумеется, вы на самом деле не ждете чего-то одного. Вопрос создан для того, чтобы разговор сдвинулся с места.

Примите дискомфорт. Большинство людей на ваш вопрос сразу ответят фразой вроде «Ой, все хорошо, спасибо, что спросили» и будут надеяться, что разговор окончен. Они, возможно, и не ждали такого вопроса, так что сразу же станут осторожничать. Их дискомфорт отразится и на вас, и тогда вы поймете, что обнадеживаете их, кивая головой и говоря: «Рад это слышать». Не надо так! Очень важно заранее подготовиться к такому развитию событий и держаться за суть беседы, пока не получите ответ.

Одна из тактик – досчитать до шести перед тем, как сказать что-нибудь еще, заставить собеседника выдержать паузу. Смысл не в том, чтобы давить, а в том, чтобы настоять на откровенной дискуссии – дабы человеку было труднее ничего не говорить, нежели сказать вам, что он действительно думает. Предположим, он не готов ничего сказать по существу – всегда можете назначить время для повторной встречи.

Если досчитали до шести, а эффекта не последовало, повторите вопрос. И еще раз, коли потребуется. Один из банкиров, который вел IPO Facebook, рассказал мне о том, как Шерил попросила его об обратной связи после встречи с потенциальным инвестором.

– Что я могла сделать лучше? – спросила она его.

Он ничего не мог придумать. Презентация была как home run[20]. Но Шерил не отступалась:

– Я знаю, что могла что-то сделать лучше.

Он все еще не мог придумать что и начал нервничать.

– Тебя же все знают как человека, умеющего отлично давать обратную связь, – воодушевляла его Шерил. – Готова поспорить, что если ты задумаешься, что-нибудь придет тебе в голову.

Его бросило в пот. Но она все не давала ему спуску, выжидательно улыбаясь… Наконец, он кое о чем вспомнил и сказал ей.

– Спасибо! – ответила Шерил. – В следующий раз буду стараться!

Еще один способ принять дискомфорт – говорить людям, когда их язык тела не соответствует тому, что они говорят. Представьте, что, совещаясь с коллегой, рассказали ему о потрясающей и, возможно, невыполнимой идее. Он отвечает вам: «Ого! Отличная мысль!», но вы замечаете, как он горбится и скрещивает руки на груди. Игнорировать такого рода невербальную подсказку – значит, потерять возможность. Стараясь не быть предосудительным, скажите ему что-нибудь вроде: «Тогда почему ты так съежился? Ну же, скажи мне, что на самом деле думаешь!»