Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности

Считайте каждое наставление. Попробуйте вести счет. Сколько раз в неделю ваши подчиненные критикуют вас? Как часто хвалят? Если есть только похвала, но нет критики, берегитесь! Кто-то с вами неискренен. Придется приложить больше усилий, чтобы вас критиковали. Попробуйте донести людям из вашей команды идею радикальной прямоты. Объясните, почему не хотите, чтобы они были с вами разрушительно сочувствующими или манипулятивно неискренними. Скажите, что приветствуете радикальную прямоту, но скорей предпочтете оскорбительную агрессивность, нежели молчание. Распечатайте схему радикальной откровенности и, когда почувствуете, как кто-то при разговоре с вами начинает смягчать удары, укажите ему на радикальную откровенность и попросите ее придерживаться. Если ведение счета или распечатка схем покажется слишком утомительной, попробуйте воспользоваться счетчиком откровенности, который мы разработали специально для таких случаев (www.radicalcandor.com/).

Оранжевая коробка

Сделайте так, чтобы критиковать вас было не только безопасно, но и естественно

Изначально кредо Johnson & Johnson содержало следующие интересные строки: «У сотрудников должна быть организованная система для жалоб и предложений». Когда его переделали, смысл приобрел более размытую форму в менее полезном утверждении: «Сотрудники должны смело выдвигать жалобы и предложения». Если вы – босс, то должны сделать больше, чем просто объявить сотрудникам, как они «должны» поступать. Сотрудники не станут смелее, если вы не предпримете особых мер к разъяснению того, что они не просто могут смело жаловаться или что-то предлагать, а от них именно этого ждут. Вам нужно организовать систему. Но она не обязательно должна быть сложной.

Майкл Диринг, возглавивший товарный маркетинг eBay в 2002 году и в настоящий момент занимающий пост СЕО успешного фонда наиболее раннего этапа финансирования проектов Harrison Metal, придерживался простой, но эффективной тактики для того, чтобы люди критиковали его.

В месте наибольшего скопления людей компании он устанавливал оранжевую коробку с прорезью, куда все могли опустить записку со своим вопросом или обратной связью. На общих собраниях он открывал коробку и без подготовки начинал отвечать на вопросы. Моя хорошая знакомая, Энн Полетти, работавшая раньше в команде Диринга, сказала, что, сколь бы банальным вопрос ни был, «Майкл всегда вдумчиво отвечал на каждый».

Вот как об этом рассказывала Энн:

– Сессии вопросов-ответов с командой из двухсот и более человек, да еще и в то время, когда работа кипела, а eBay был в процессе смены СЕО… должно быть, выматывали его – он интроверт. Я знаю, насколько он это не любил, но по нему никогда нельзя было сказать, что его это раздражало или ему было трудно это выносить, да и вообще он делал вид, будто ему нравились вопросы.

Доказав команде, что он решит проблемы, о которых ему говорили, Майкл в итоге создал культуру, в которой люди стали обращаться к нему прямо. Со временем оранжевая коробка исчезла. Когда у людей возникала проблема, они вставали и задавали вопросы прямо или просто подходили к нему.

Управление «неделями исправлений»

В компаниях по разработке принят некий эквивалент «генеральной уборки». Каждый на неделю прекращает свою работу над новыми разработками и начинает устранять баги[21] в актуальном продукте. Команды разработчиков постоянно отслеживают и оценивают ошибки, так что у них всегда есть список задач с приоритетом, когда наступает «неделя исправлений». Такое мероприятие – своего рода противоположность хакатону[22]. Только вместо возможности начать работу над новыми интересными идеями, до которых обычно у людей не доходят руки, это – шанс исправить старые надоевшие проблемы, беспокоившие людей месяцами. Вроде как отмыть ящик для столовых приборов, в который вы месяца три назад пролили немного меда и почему-то так и не нашли времени, чтобы вытащить все ножи и вилки и оттереть то, что под ними, как следует. «Недели исправлений» могут приносить удовольствие, совершенно отличное от хакатонов.

В какой-то момент одна команда Google решила, что будет полезно регулярно проводить «недели исправлений» среди менеджеров (потом другая команда сделает что-то похожее, но назовет это «убийцей бюрократии.). И вот как это работало. Была создана система, куда люди заносили досаждающие им проблемы в менеджменте. Если, например, для одобрения отчета по расходам нужно было слишком много времени, можно было подать «отчет о баге» в менеджменте. То же можно было сделать, если ревизия эффективности работы начинала выпадать на самый плохой период ●в году, или опросник сотрудников об удовлетворенности условиями работы слишком долго заполнять, или система повышений казалась несправедливой, и так далее.