Разреши конфликт. Почему полезно и не страшно спорить, ругаться и отстаивать свою точку зрения

Конфликт второго уровня закончится, когда оппонент выговорится. Спустившись на первый уровень, дождавшись, когда оппонент наконец выговорится и когда наступит пауза, следует поблагодарить собеседника и пригласить его вернуться к дискуссии. Если вы этого не сделаете, ваш соперник может решить, что вместе с правотой он получил и ресурс: «Ну, я же прав, сам говоришь, вот и давай мне то, за что мы тут глотки драли».

Вовремя предложив вернуться к объекту спора, мы продолжим решать вопрос, кто на что претендует. Здесь уже вполне работают методы и приёмы первого уровня – правило паузы, «Творческое решение» и «Метод пирога».

Поссориться и не договориться снова, конечно, можно, но обычно после успешного применения «Метода понижения» большое количество энергии уходит через эмоции. Оппонент, растеряв свою пролетарскую ненависть, возвращается на первый уровень. Часто после этого мы получаем в распоряжение и объект спора, ведь нередко оказывается, что для собеседника правота была намного важнее.

Алгоритм «Метода понижения»

0. Остановиться, взять паузу, успокоиться.

1. Внятно произнести одно из утверждений: «Я подумал(а), что ты прав(а)…», «Я подумал(а), что я не прав(а)…», без подробностей, в чём именно заключается правота.

2. Замолчать и дождаться реакции собеседника.

3. Дать оппоненту выговориться: пусть объяснит, оправдает, выскажет. Дождаться, когда эмоции утихнут.

4. Поблагодарить собеседника, показав, что его позиция важна для вас.

5. Предложить вернуться к аргументированной дискуссии об объекте спора.

Для наглядности приведу свежий кейс одного из участников нашего тренинга «Управление конфликтами». Назовём его Олегом. Он великодушно поделился своей историей выхода из личностного конфликта, так что дальше повествование пойдёт от его лица. Давайте представим себе такое настоящее лицо топ-менеджера. Такого большого, красивого, мощного, умного, прозорливого, дальновидного, с огромным опытом в нескольких крупных компаниях. Все это абсолютная правда.

Недавно я присоединился к юной особе, владелице семейного бизнеса, в качестве советника и наставника. Моя задача была в том, чтобы помочь ей освоиться в управлении компанией. Ей совсем недавно попали в руки бразды правления, так что она плохо ориентировалась. Сразу стало ясно, что просто нам не будет: старожилы фирмы всячески пытались меня оттеснить, вбив клин недоверия между мной и собственницей. Зовут её, кстати, Юля.

Оно и понятно, бизнесу тридцать лет, большая часть менеджмента работает там чуть ли не с момента основания. Компания нишевая, устойчивая, с хорошей репутацией. Только вот, судя по цифрам, переживающая затяжную стагнацию, за которой вот-вот последуют снижение выручки и маржи. Компания при этом не приемлет новичков и уже настолько «заржавела», что активные перемены нужны во всех отделах «еще вчера». Но группка руководителей, имеющая вес и голос во всех процессах, любые перемены воспринимает в штыки – с тревогой, страхом, отторжением и даже агрессией.

В фирме сложился неформальный центр власти: вокруг гендиректора сконцентрировалось всё сопротивление, включая директора службы безопасности (далее – СБ). О конфликте с ним как раз и пойдёт речь.

Первым делом мы с Юлей уволили гендиректора, который спал и видел, как бы присвоить себе основной массив власти и отдалить владелицу бизнеса от принятия решений. Отстранить его нужно было бесконфликтно и тихо для рынка, чтобы не вредить репутации бизнеса.