Разреши конфликт. Почему полезно и не страшно спорить, ругаться и отстаивать свою точку зрения

Любой фитнес-инструктор подтвердит: чтобы тренировки приносили максимальный результат, нужно хорошо знать мышцу, которой работаешь. Да, можно бездумно тягать железки, болтая по телефону. Но будьте готовы к тому, что выхлоп окажется в полтора раза меньше, чем при осознанном подходе.

Возвращаясь к теме ЗКУ, когда мы понимаем и принимаем наличие у нас зон конфликтной уязвимости, их влияние ослабевает или вовсе исчезает. Мы получаем точку сознательного выбора: а нужен ли нам конфликт? Если да, то по каком уровню?

Поскольку конфликт – это всегда история с запаздыванием, полностью контролировать его течение, находясь внутри, мы никак не можем. Но управление конфликтом и не сводится к тому, чтобы осознавать себя в нём. Главное – заблаговременно сформировать полезные привычки, которые в нужный момент противостояния сработают автоматически.

Наше поведение в конфликте зависит от полезных привычек, которые необходимо сознательно развивать.

Осознанность, как и другие конфликтные компетенции, – штука очень практическая.

Чек-лист 4. Конфликтные компетенции

• Понимать, как устроен механизм конфликта.

• Знать и уметь применять базовые правила поведения в противостоянии.

• Уметь отличать конфликтную коммуникацию от неконфликтной.

• Уметь различать конфликты разных уровней.

• Использовать методы понижения энергии в конфликтах разных уровней.

• Уметь отдавать чужую правоту или признавать собственную неправоту.

• Смотреть и внимательно слушать оппонента в процессе конфликтной коммуникации.

• Уметь распознавать ЗКУ.

• Не зависеть от собственных ЗКУ.

• Рефлексировать и практиковать осознанность.

Задание 5

Предлагаю немного покопаться в себе и выполнить небольшое, но полезное задание. Хорошо подумайте и составьте список собственных ЗКУ, воспользовавшись таблицей ниже. Периодически возвращайтесь к этому перечню и дополняйте его. Уверяю, по прошествии времени вы будете обнаруживать в себе всё новые зоны конфликтной уязвимости. Так уж мы, люди, устроены.

Глава 10 Третий уровень. Глубинный конфликт

– Ой! Так ведь это же я!

– Что значит «я»? «Я» бывают разные!

Алан Милн, «Винни-Пух»

Рисунок 8

Конфликты третьего уровня называются также глубинными или сценарными. Обычно это самая сложная тема для участников наших тренингов. Всякий раз, когда мы приступаем к её обсуждению, в группах студентов поднимаются настоящие бури. Сложно понять, где заканчивается рассуждение и начинаются личные переживания.

Тема конфликтов третьего уровня легко запускает механизмы саморефлексии. Ведь это наиболее сложная разновидность внутреннего конфликта. Мы называем его глубинным, указывая на то, что он произошел снаружи, но провалился внутрь, когда потерял оппонента.

Можно сказать, что внутренний конфликт становится глубинным, когда человек проваливается внутрь сценария, навязанного ему одновременно внешним конфликтом и сильными внутренними переживаниями, основанными на прошлом опыте.

Отследить момент запуска сценария бывает очень сложно, ведь человек, захваченный глубинным конфликтом, как правило, совершенно не осознаёт, что с ним происходит.

В качестве примера расскажу историю из собственной жизни.

Как-то давным-давно друзья попросили меня провести консультацию для руководителя одного загибающегося маркетингового агентства. На тот момент оно еще не загибалось, но подавало на то надежды. Перед этим из него ушёл коммерческий директор. И не просто ушёл, а увёл за собой всю команду продажников, то есть почти всех сотрудников, кроме уборщицы. Оставшись без ключевых кадров, агентство стремительно пошло ко дну.

От руководителя я услышал душераздирающую историю о том, что они с коммерческим директором много лет работали душа в душу, всё было чудесно, и он никогда бы не подумал, что она – эта женщина! – способна вот так молча уйти, забрав с собой всю команду и клиентов, оставив компанию ни с чем.

Я попросил, чтобы руководитель определился, что он считает нужным сделать в этой ситуации: возрождать бизнес из пепла или возвращать коммерческого директора. Он выбрал первое, и мы очень долго и подробно обговаривали стратегию восстановления агентства, анализировали цифры, подбирали кадровиков. Когда план был готов – бери и делай – руководитель вдруг сказал мне: «Подожди, а как же мы её накажем?», имея в виду беглого коммерческого директора.

Обсуждение вернулось на старые рельсы. Мы посчитали, чего будет стоить «наказать» эту женщину. Ведь её нужно было отыскать и способствовать её увольнению с нового места работы. Итог не воодушевил: денег на это у бизнеса не было, как и времени заниматься такими вещами при весьма бедственном положении агентства.