Разумный метод управления

Чувствую, как некоторые читатели уже приготовились закидать меня помидорами, приговаривая: «Юра думает, что надо просто ублажать клиента всякими фантиками, но ничего хорошего из этого не выйдет, продукт и внутри должен быть сделан как следует!». Я прямо слышу советские лозунги из серии: «это не культура должна опускаться до уровня рабочих, а рабочих надо подтягивать до высокого уровня культуры».

Специально для этого у меня есть график управления качеством на протяжении всего проекта:

На графике по оси X отложено время от начала проекта. Скорее, время от того момента, когда про проект начали думать. По оси Y – сила влияния этапов проекта на его качество. Давайте рассмотрим этапы по очереди:

Продажа

Под этим термином могут пониматься разные вещи, в зависимости от вида проекта. Например, если вы работаете в B2B-сегменте, это этап, когда вы с клиентом только присматриваетесь друг к другу и думаете: начинать работать вместе или не стоит. В B2B-проектах этот этап – самый важный. Даже если у вас превосходно отточены процессы, ничего не спасет от провала при работе с гнилым клиентом (см. главу про управление клиентом). Ни-чего. В лучшем случае вы отработаете с минимальной рентабельностью и больше не будете работать с этим клиентом никогда. В худшем – поработаете в минус, потеряете пару менеджеров (которые уволятся на нервной почве) и уроните уровень мотивации инженеров, работавших над проектом. Да и в портфолио будет нечего положить. В классической литературе по менеджменту такие проекты называются «смертельный марш», потому что с самого начала понятно, чем все это закончится.

Если речь идет про запуск массового продукта или создание бизнеса с нуля, под этапом «Продажа» понимается принципиальное решение: начинать проект или нет. Фактически, это исследование рынка и оценка потенциала идеи. Самое важное на этом этапе – честность с самим собой, умение оценить проект максимально объективно, не увлекаясь лишними фантазиями. Как мы говорили раньше, люди с предпринимательской жилкой часто искрят новыми идеями, и это отвлекает от получения прибыли. Именно поэтому в команде, принимающей решение об инициации проекта, должен быть хладнокровный зануда, который все подробно посчитает, оценит риски, привлечет экспертов и даст объективную картину. Как говорил один известный предприниматель: «меняю одного финансового директора на двух директоров по маркетингу».

Из своего опыта я понял, что материальный мир – довольно инерционная штука. Да, человек, заряженный на реализацию идеи, обязательно воплотит ее в жизнь, но она проявится в материальном мире не мгновенно, а с временной задержкой. Представьте, если бы все наши мысли сбывались мгновенно. Вот пришел вам в голову образ розового слона, а он – раз, и появился в вашей комнате. И так по всей планете 7 миллиардов раз. Так вот, на реализацию каждого проекта нужно время. Даже просто на проверку бизнес-идеи нужно минимум 2–4 месяца плотной работы. Каждый раз при появлении мысли о старте нового проекта ответьте себе на вопрос: вам точно не жалко потратить на это несколько месяцев жизни? Кстати, наличие миссии помогает ответить на этот вопрос максимально быстро.

На эту тему есть прекрасная цитата из Сунь-Цзы:

«победоносная армия сначала осознает условия победы, а затем ищет битвы; проигравшая армия сначала сражается, а затем ищет победу».

Прочитайте ее несколько раз и попробуйте примерить на свои проекты.

Подбор команды

Это второй фундаментальный шаг к успеху в управлении качеством. На вопрос о причинах провала проекта многие студенты на курсе по менеджменту отвечают: «нам дали слабых специалистов или не дали их в достаточном количестве».

Здесь один мой коллега придумал хорошую аналогию. Как-то раз он, будучи менеджером проектов, ехал в поезде в Крым, отдохнуть в отпуске. От нечего делать достал компьютер и решил вспомнить юность: поиграть в WarCraft (одна из самых популярных компьютерных игр на протяжении долгих лет). Его, как менеджера, поразило 100 % выполнение задач виртуальными участниками команды. Дал задачу строить дом – дом построят, послал рубить деревья – идут и рубят. А после выполнения задачи всегда просигнализируют. При таком поведении участников команды у менеджера остается достаточно времени на разработку стратегии, анализ рисков и корректировку тактики, в зависимости от ситуации. Это должно быть естественным поведением команды. Но в реальности многие менеджеры сталкиваются с тем, что специалисты делают что-то, отличающееся от изначальной задачи, делают это с задержкой, с ошибками, или вообще неожиданно пропадают из вида. В такой модели ни о какой стратегии и рисках речи быть не может: менеджер вынужден регулярно ночевать на работе и фехтовать с постоянно возникающими проблемами.