Разумный метод управления

Да, в книге Getting Real коллеги имели ввиду разработку интернет-приложений, но, исходя из моего опыта, эти правила применимы и в оффлайн-бизнесе: изменения в оффлайн-проекте стоят намного дороже изменений в интернет-программе. В общем, стоит прислушаться к товарищам, которые построили компанию размером всего в 30 человек с оборотом более 20 млн долларов в год. Причем, эти 30 человек почти не ходят в офис и работают из дома. Мы в Команде-А пользуемся продуктом 37signals для управления проектами. Продукт настолько простой, что ты не замечаешь, как им пользуешься. По-моему, это идеальный сервис.

Настроить радар

По-настоящему успешный бизнес можно выстроить только при стабильном уровне качества. Чтобы добиться стабильности, надо постоянно анализировать ошибки, как надвигающиеся, так и совершенные. Это похоже на настройку радара у военных: он работает постоянно, каждую секунду проверяет всю доверенную территорию на предмет наличия чего-то подозрительного. В случае обнаружения опасности включается сирена, которая будит дежурного и не дает ему снова уснуть, пока опасность не будет устранена.

Посмотрите на формулировку задачи системы противовоздушной обороны (ПВО): противовоздушная оборона представляет собой совокупность мероприятий, сил, средств и действий, направленных на отражение (срыв) воздушного нападения противника и защиту объектов, населения и войск от ударов с воздуха и из космоса. Слово «срыв» здесь добавлено не просто так – дешевле предотвратить ошибку, чем исправлять ее последствия.

Совокупность мероприятий по настройке «проектного ПВО» в классической литературе про менеджмент называется «управление рисками», поэтому, для наглядности и простоты восприятия я вынес эту тему в отдельную главу. Хотя, в менеджменте довольно тяжело выделить какие-либо строго очерченные области знаний. Если вдуматься, и тайм-менеджмент, и управление клиентом, и управление командой – это все про управление качеством.

Резюме

Управление качеством – это управление восприятием потребителем степени соответствия продукта его ожиданиям.

Отсюда возникают необходимые практики:

– управлять ожиданиями: аккуратно обещать и всегда делать чуть больше;

– управлять восприятием: давать клиентам маленькие радости;

– фундаментальное управление качеством за счет формирования здорового духа компании, качественного клиентского портфеля, мотивированной команды и понятного видения проекта;

– ежедневное управление качеством за счет грамотной постановки задач и умения отсекать лишние требования.

Вопросы для самостоятельной проработки:

– обещаете ли вы клиентам сроки и деньги на встречах? Каковы последствия таких обещаний?

– что вы делаете сверх обещанного? Какие приятные мелочи вы добавляете в свой продукт или услугу, чтобы клиентам было хорошо с вами?

– подходит ли метод Story Mapping для разработки проектного видения в вашей отрасли? Если да, то попробуйте его применить на ближайшем проекте;

– возьмите 2–3 случайных задачи из вашей системы учета задач. Проверьте, отвечают ли они критериям SMART. Перепишите формулировку задачи, если это необходимо. Распечатайте чек-лист SMART и повесьте в комнате менеджеров;

– сделайте ревизию списка плановых доработок ваших проектов. Точно ли эти доработки необходимы? Каковы ваши критерии необходимости?

Управление рисками

Как мы обсуждали в прошлой главе, ошибку дешевле предотвратить, чем исправить. Однако, пока я писал диссертацию по математическим моделям в экономике, я осознал еще одну важную вещь: управление рисками – это не только меры по предотвращению рискового события, но и страховочные меры для минимизации негативных последствий на случай, если событие, все-таки, случится. На самом деле, это следует из теории вероятности: любое событие может или случиться, или не случиться с той или иной вероятностью. Поскольку современный человек не обладает даром 100 % предсказания исхода событий, нам приходится предусматривать как варианты снижения вероятности совершения события, так и план действий на случай его совершения.

Какие виды рисков я рассмотрю в этой главе:

– конфликт внутри команды;

– конфликт с клиентом;

– игнорирование сигналов;

– нарушение сроков или бюджета.

Да, я знаю, что классическая теория управления рисками имеет другую классификацию рисков (финансовые, операционные, рыночные и т. д.), но про них вы можете прочитать в интернете. Моя задача, как я предупреждал в начале книги, – показать свой взгляд на менеджмент:)

Конфликт внутри команды

На первый взгляд может показаться странным, но конфликты внутри команды случаются чаще, чем конфликты с клиентами. Возможно, это вызвано тем, что сотрудники компании чаще общаются друг с другом. Так или иначе, конфликты внутри команды могут привести к различным последствиям: провал проекта, потеря клиента, потеря сотрудников, репутационные риски.