Разумный метод управления

По разрешению и предотвращению конфликтов есть хорошая методичка[23] и сборник практических упражнений[24] с рекомендациями по анализу результатов. За деталями обращайтесь к первоисточникам, а у меня, как обычно, краткое содержание.

В современном мире, почему-то, принято бояться конфликтов, хотя, они бывают и полезные. Конструктивные конфликты приводят к прояснению ситуации, служат для выплеска накопившихся эмоций и сплочения команды. Деструктивные конфликты высасывают энергию, создают борьбу группировок, накаляют обстановку. Из книг про теорию поведения групп и из личного опыта я сделал вывод о том, что конфликт – практически обязательная стадия, через которую проходит любая группа на начальных этапах формирования. И чем быстрее вы эту стадию пройдете, тем быстрее начнется работа, а не выяснение, кто тут главный и кто чем должен заниматься.

Источники конфликтов можно объединить в три группы:

– инструментальные: плохо настроенные процессы, противоречивые задачи;

– конфликты интересов: дележка ресурсов (деньги, время, персонал, власть);

– личные конфликты вокруг самоидентификации, недостатка уважения или лояльности, предательства, утраты доверия и т. д.

Способы решения конфликтов тоже довольно типовые:

– силовой. Одна сторона просто склоняет другую силой. В итоге одному хорошо, второму не очень. Метод используется, если сила подкреплена легальными источниками и силовой метод уже принят в сообществе как нормальный. Метод разрушителен, если подавляемая сторона никак не может выразить свою позицию: в этом случае получается система без обратной связи, что может привести к краху проекта и гигантским убыткам, см. пример про Samsung Motors в книге С. Финкельштейн «Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций». Обычно применяется, когда в компании есть человек с абсолютной властью или просто локальный менеджер-самодур;

– коллаборация. Стороны договариваются о том, что будут решать проблему вместе. В итоге оба остаются с ощущением «все хорошо». Способ можно использовать, если времени на решение конфликта хватает, и стороны готовы работать совместно против проблемы, а не друг против друга. Не годится, если времени мало и народ не готов договариваться. Это самый конструктивный способ решения конфликта, но из-за собственной лени и торопливости люди часто выбирают другие методы, ссылаясь на нехватку времени для детального разбирательства в ситуации;

– уступки. Стороны договариваются о неком среднем решении, в итоге оба остаются с ощущением «вроде нормально, но осадочек остался». Метод используется, когда сторонам выгоднее уступить, чем рисковать проигрышем. Соответственно, если ценность усредненного решения слишком сомнительна, стороны будут использовать другие способы. Обычно с помощью уступок решают вопросы, которые вроде не сильно мешают жить, но политически в сложившейся ситуации ссориться невыгодно;

– отрицание или избегание. Люди просто избегают конфликта, отрицая его существование, в итоге все чувствуют себя не очень хорошо. Способ можно использовать, если конфликт совсем пустяковый. Однако, здесь кроется опасность: если конфликт на самом деле важный, а вы его избегаете, то с каждым днем нарастает потенциальная энергия, которая в активной фазе конфликта будет потрачена на разрушение окружающей среды. Копить такую энергию опасно (взрыв может быть слишком сильный), поэтому лучше не откладывать решение действительно важных вопросов в надежде, что все как-нибудь уляжется. Не уляжется, поверьте. У меня на памяти есть пример одновременного увольнения целой комнаты инженеров, которое произошло из-за игнорирования руководством очевидного конфликта интересов. Мало того, наличие тлеющих конфликтов тянет энергию из их участников: люди постоянно думают об этом и отвлекаются от работы;

– занижение серъезности, искусственное сглаживание. Создается видимость гармонии, причем, кто-то на самом деле доволен, кто-то не очень. Можно использовать, когда локальное сохранение отношений важнее. Слово «локальное» здесь ключевое. Такой метод применяют, когда понимают, что в течение определенного периода будет аврал и просто не будет времени на разборки, поэтому надо сейчас создать временное соглашение для снятия напряжения. Важно не забыть пересмотреть соглашение по итогам аврала, иначе будет взрыв.

Как видите, самый эффективный способ для решения конфликтов: найти время и договориться о решении общей проблемы. Во время этой дискуссии важно не переходить на личности и обвинения сторон, а фокусироваться на решении. Отвечать за то, чтобы переводить конфликты в стадию переговоров должен лидер команды, в идеале – это роль менеджера или руководителя более высокого уровня. Лучше, если это будет руководитель высокого уровня, потому что ему, в принципе, не важны детали разрешения конфликта, ему важна экосистема в целом.