Разумный метод управления

– потенциальный вред от хождения «через голову» своего руководителя очевиден: во-первых, у более высокого руководителя голова итак занята своими делами (скорее всего, он попросит вас решить вопрос со своим локальным управленцем), во-вторых, это подрывает авторитет вашего непосредственного руководителя и, скорее всего, приведет к конфликту. Ходить «через голову» можно только в случае явной неадекватности собственного руководителя. Но, с другой стороны, зачем вы вообще устроились в компанию, где работают неадекватные менеджеры?..

Таким образом, многоуровневая коммуникация минимизирует последствия реализации риска «человеческий фактор».

В такой организации коммуникации есть еще одна полезная вещь: возможность продвигать решения «сверху-вниз». Это важно, если у вас на стороне клиента огромная рабочая группа. Из моей практики, рабочая группа со стороны клиента размером больше 5–7 человек является разрушительной для проекта, причем, разрушительная сила с ростом численности возрастает чуть ли не по экспоненте. Большие рабочие группы характерны для крупных бюрократических корпораций, и создаются, как правило, для размытия ответственности. В итоге добиться от такой группы принятия решения практически невозможно. Этот критичный недостаток заложен в самом названии: «группа» – это просто объединение людей по некоторому признаку, в то время как «команда» – это несколько людей, объединенных для решения конкретной задачи.

Так вот, если вам необходимо, все-таки, добиться от рабочей группы принятия решения, можно воспользоваться политическим методом:

– ваш вице-президент организует встречу с вице-президентом со стороны клиента. На ней присутствует маркетинг-директор или бренд-менеджер со стороны клиента, а также аккаунт-директор или менеджер проекта с вашей стороны;

– поскольку на этой встрече есть два лица, принимающих конечное решение с обеих сторон, достичь договоренности становится намного проще;

– по итогам принятия решения его необходимо легализовать (принять его с помощью рабочей группы). Для этого по рабочей группе пускается слух о том, что «Владимир Владимирович выбирает второй вариант», после чего решение «принимается» группой моментально.

Если честно, я не особый любитель крупных корпораций, но, рано или поздно, многим малым предприятиям приходится работать с гигантами. Поэтому я так сильно заострил внимание на многоуровневом взаимодействии.

Кстати, в больших корпорациях есть и бонус: там довольно легко вырастить своего агента влияния. Это можно сделать без откатов и прочих неэтичных схем. Если вы видите, что на стороне клиента работает адекватный приятный человек, который старается на благо ваших проектов, из этого товарища надо попробовать сделать агента влияния. Как это сделать:

– хвалите его за хорошую работу. Причем, хвалить надо при участии его руководства, как письменно (ставьте его боссов в копию благодарственного письма), так и устно (отмечайте его достижения на общих с клиентом планерках). Хвалить на пустом месте – это лицемерие, но поблагодарить за действительно хорошую работу – благое дело;

– помогайте ему в политических играх на стороне клиента, продвигайте его конструктивные инициативы;

– следите за тем, чтобы он повышал квалификацию (мы иногда даже отправляли клиентских менеджеров на обучение за свой счет).

Такая тактика в течение пары-тройки лет может привести к заметному карьерному взлету вашего агента. И ему хорошо (статус, деньги, карьера), и вам хорошо (расширяется сфера вашего влияния). Почему это работает? Все просто: крупные корпорации устроены так, что там большинство сотрудников являются офисным планктоном и их главная миссия – сохранить свое рабочее место и не высовываться. Это поведение сильно раздражает адекватных топ-менеджеров. Поэтому, когда на горизонте появляется молодой бодрый человек, который умеет предлагать решения проблем и качественно выполнять задачи, топы просто вынуждены делать на него ставку.

Напоследок в блоке про риски конфликтов с клиентами хочу сказать про одну простую практику, которая, почему-то, не пользуется особой популярностью. Регулярно спрашивайте клиентов, каково им с вами. Лучше всего это делать в виде телефонного звонка раз в 3–6 месяцев. Звонить должна девушка с приятным голосом, желательно, не имеющая отношения к постоянному взаимодействию с клиентом, чтобы в оценке клиента был минимум лишних эмоциональных искажений. Достаточно задать три открытых вопроса:

– что вам понравилось в работе с нами?

– что не понравилось?

– что бы вы сделали лучше в нашей работе?

Важно, чтобы вопросы были именно открытыми, а не просто тестом, так вы узнаете больше полезной информации. Да и вообще опросники, которые состоят только из вопросов вида «оцените нашу работу по шкале от 0 до 10», обычно вводят людей в замешательство.

Игнорирование сигналов