Разумный метод управления

В самом начале, в главе про лидерство, мы говорили про когнитивный диссонанс и честность с самим собой. Отсутствие этой честности – один из самых опасных рисков, особенно, если такую слабость допускает управленец. На эту тему есть прекрасное исследование, результаты которого описаны в книге Сидни Финкельштейн «Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы». Сидни детально разобрала несколько самых заметных провалов крупнейших компаний, включая широко известные Johnson&Johnson, Sony, Motorola, Rubbermaid, General Motors и всеми любимую Apple. В подавляющем большинстве случаев причина катастрофы была одна и та же: топ-менеджеры не слышали сигналов из окружающей среды. Причем, речь идет не о тихом шепоте пары экспертов в отраслевых журналах, а о явных настойчивых просьбах сотен потребителей. Думать, что ты умнее всех – очень опасно, даже если у твоей компании многомиллиардные обороты. В книге про ошибки топ-менеджеров есть примеры потери 60–80 % рынка всего за пару лет, рекомендую изучить на досуге.

Вот набор основных сигналов, которые надо уметь отделять от шума:

– мнение ключевых сотрудников;

– пожелания клиентов;

– пожелания дистрибьюторов;

– советы отраслевых экспертов.

Не зря же существует поговорка «одна голова хорошо, а две – лучше». Самодурство руководства – не только опасная практика с точки зрения финансовой стабильности, но и одна из наиболее популярных причин ухода сотрудников согласно моему микро-исследованию собеседований с кандидатами.

Я руководствовался простым правилом: если в течение месяца мне больше 2–3 раз прилетал одинаковый сигнал об опасности из разных источников, я старался разбираться с ситуацией как можно скорее. Реагировать на проблему, которая проявилась всего лишь однажды, не стоит: высока вероятность, что это просто всплеск чьих-то эмоций. Но если что-то повторяется несколько раз – скорее всего, ошибка системная. Как говорил наш профессор по мат. анализу: «есть ноль, один и много».

Если мой метод вполне успешно подходит для сферы услуг, то дисциплинированные японцы из автомобильных корпораций пошли еще дальше: в системе бережливого производства Канбан принято останавливать сборочную линию, если на каком-либо этапе возникла ошибка. И пока эту ошибку не устранят, конвейер не будет заново запущен. Это позволяет быстро исправлять ошибки и доводить работу конвейера до совершенства в кратчайшие сроки. На первый взгляд такой подход кажется дикостью: русские люди терпеть не могут простои еще со времен Советского Союза. Но бережливые японцы посчитали, что исправление брака (тем более, систематическое) намного дороже, чем инвестиции в исправление ошибок. Приятным бонусом является совершенствование мировоззрения людей: система, в которой ошибка блокирует работу всей команды, воспитывает в сотрудниках желание делать все безупречно.

Рекомендую прочитать книгу «Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства», которую написал автор системы Канбан, Тайчи Оно. За несколько лет люди научились успешно применять Канбан-процесс не только на производстве автомобилей, но даже в IT-проектах.

Как быть, если вы уже прозевали важный сигнал из окружающей среды и поняли, что ваш проект обречен на провал? Минимизировать последствия сбывшегося риска! Мои варианты вполне очевидны:

– найти тех, кому может быть интересна реанимация проекта, и продать его этим спасителям;

– если покупателя не нашли, закрыть проект и зафиксировать убытки.

Да, еще раз повторюсь, что для закрытия проекта нужно определенное мужество, но тут всегда спасает метод калькулятора и простой вопрос: «готовы ли вы заплатить за одержимость проектом еще несколько миллионов за ближайший месяц?». Закрыть проект – не значит просто выкинуть его на помойку. Надо аккуратно утилизировать все его остатки: продать ликвидные активы (недвижимость, транспорт, патенты, контракты с клиентами) или передать их в другие проекты, попробовать найти полезное применение сотрудникам в новых проектах, позаботиться о грамотном освещении закрытия проекта в отраслевых СМИ, чтобы избежать лишнего негатива из окружающей среды.

Конечно же, идеальный вариант – найти покупателя на проект. Пусть цена будет скромной, не жадничайте: возня с закрытием проекта и вскрытие залежей скелетов в шкафах почти всегда выйдет в минус по деньгам и трудозатратам. Даже маленький плюс лучше убытков, не говоря уже о том, что ваша голова освободится от проблем.

Срыв сроков и превышение бюджета

В большинстве проектов бюджет явно зависит от сроков, поэтому для экономии слов я буду писать в этом разделе слово «сроки», подразумевая при этом и сроки, и бюджет.