Разумный метод управления

– всегда активно сигнализировать при обнаружении расхождения реальности с планом. Эта простейшая практика постоянно нарушается под действием иррациональных факторов человеческой психологии. Как ведет себя менеджер, когда понимает, что проект пошел не по плану? Он всячески старается отложить момент признания ошибки в надежде, что сейчас команда немного поднажмет и все уладится. Как правило, ничего не улаживается, зато теряется драгоценное время на принятие адекватного решения и исправление ситуации. В итоге менеджер попадает в парадоксальную ситуацию: изначально он хотел решить вопрос по-тихому и сохранить репутацию, но в итоге он получает еще больше тумаков и попутно наносит вред проекту. Поверьте, любой адекватный босс будет только благодарен менеджеру, который вовремя просигнализировал о надвигающемся срыве планов. Да, возможно, будет короткий импульс негативных эмоций, но он будет намного меньше, чем в случае провала проекта. И еще: когда вы приходите с вестью о приближении провала, захватите с собой пару вариантов решения проблемы, иначе вы не менеджер, а секретарь.

Что делать, если вы, все-таки, сорвали сроки и превысили бюджет? Все просто:

– найдите мужество остановить проект, чтобы разобраться в ситуации;

– если проект безнадежен, попробуйте найти покупателя;

– если покупателя нет, закройте проект (см. предыдущий раздел);

– в B2B-сегменте заказных проектов зачастую лучше заплатить пени и договориться о перезапуске проекта, чем находиться в состоянии рыбы, подвешенной на крючок. Опытные клиенты хорошо умеют шантажировать подрядчиков сорванными обязательствами и могут делать это бесконечно долго, постоянно поддерживая у подрядчика иллюзию «последнего списка пожеланий». Поэтому при первых явных признаках шантажа переводите отношения в формальную область договора и штрафных санкций.

Как и в разделе про управление качеством, мы снова приходим к необходимости человека, который возьмет на себя роль финансового директора. Это критически необходимая роль, несмотря на все ее занудство. В нее входит: регулярный контроль планового и фактического денежного потока, блокирование расходов или стимуляция приходов, управление инвестициями и кредитами. Без этой роли любой, даже самый идейно вдохновленный бизнес, обречен на провал.

Резюме

Главный источник рисков – человеческий фактор. Поэтому основная работа по снижению рисков и минимизации их последствий состоит в воспитании полезных привычек у себя, своей команды и, в идеале, у своих клиентов: постоянно анализируйте ситуацию, разрешайте конфликты на ранних стадиях, прорабатывайте «план-Б» и будьте честными сами с собой.

Для управления рисками полезно понять и принять теорию вероятности: в любой момент с той или иной вероятностью может случиться любое событие. Соответственно, человек может только создавать условия для снижения или повышения вероятности тех или иных событий.

Вопросы и рекомендации для самостоятельной проработки:

– опишите основные источники конфликтов внутри компании и с внешней средой, проанализируйте их причины и продумайте способы решения;

– есть ли у вас запасные ресурсы на проектах? Встроен ли подбор резервных ресурсов в культуру вашей компании?

– есть ли у вас проекты, по которым надо принять решение об их закрытии? Если да, то в чем причины такого провала и каков план действий?

Построение экосистемы

Подводя итоги предыдущих глав хочу сказать про синергетический эффект от построения цельной благоприятной экосистемы вокруг вашего проекта. Детальный разбор результатов применения такой методики вы можете найти в книге Small Giants, которую я уже рекомендовал выше. Лично мне на практике удалось с партнерами создать такую систему в проекте Русавтобус.

Что я понимаю под цельной благоприятной экосистемой проекта:

– сообщество лояльных клиентов-партнеров;

– сообщество лояльных сотрудников-партнеров;

– сообщество лояльных экспертов.

Важно отметить, что основой для экосистемы являются понятные ценности, нематериальная миссия и бизнес-стратегия проекта. Если ваш проект основан на вдохновляющей идее, вам намного проще привлекать в него ресурсы (людей, деньги, СМИ). Если вы просто работаете ради денег, то привлечь кого-то в проект можно только за деньги и стимулировать в процессе придется тоже деньгами.

Затем идут лояльные клиенты-партнеры. Для B2C-бизнеса под словом «клиент» имеются ввиду конечные пользователи. Чтобы сделать клиентов партнерами, надо изменить сознание. В этом лично мне помог Agile-манифест[32]:

– люди и взаимодействия важнее, чем процессы и инструменты;

– работающий продукт важнее совершенной документации;

– сотрудничество с заказчиком важнее контрактных обязательств;

– реакция на изменения важнее следования плану.

Сразу приведу Agile-манифест 2.0, созданный через 10 лет после первой версии:

– команда и ответственность важнее, чем люди и взаимодействия;

– бизнес-ценность важнее работающего продукта;

– развитие партнерских отношений важнее сотрудничества с заказчиком;

– готовность к изменениям важнее реакции на изменения.