Разумный метод управления

Базовые методы работы с клиентскими конфликтами аналогичны описанным выше методам работы с конфликтами внутри команды. Есть только одно важное примечание: ошибочно думать, что единственными представителями внешней среды, сильно влияющими на ваш проект или бизнес, являются только клиенты. Экосистема каждого проекта намного шире, чем многие привыкли думать: в нее входят клиенты, конкуренты, гос. органы, руководители смежных проектов, поставщики ресурсов, СМИ, эксперты и даже семьи всех вышеперечисленных товарищей. Да, про семью речь на полном серьезе: я несколько раз сталкивался с тем, что специалист приходил в нетрудоспособное состояние из-за разборок с супругой на почве постоянных сверхурочных на работе.

Как видите, экосистема проекта огромна, все люди очень тесно связаны. Именно поэтому так важно иметь цельную миссию, а не просто зарабатывать, не просто зарабатывать, но и делиться, не просто делиться, но делать это с уважением к окружающим, не просто нанимать людей и выбирать клиентов, но и заботиться об их энергетическом балансе. Весь мир – это наш дом, поэтому надо всегда и везде соблюдать чистоту (тела, одежды, помещений, поступков, мыслей, отношений и т. д.).

В качестве развития темы необходимо сказать несколько слов о переговорах. К каждой договоренности с клиентом или сотрудником необходимо подходить очень внимательно, особенно, если это касается финансовых условий, сроков сдачи этапов проекта, распределения политических сил. Одно упущение может запросто превратить проект в смертельный марш. В особо важных проектах для управления политикой переговоров выделяются отдельные люди, которые выделяют в экосистеме проекта наиболее влиятельных персон и прорабатывают все их страхи, сомнения, ожидания и пожелания в индивидуальном порядке.

Суть работы переговорщика кратко можно описать так:

– ничего не отдавать просто так, всегда меняться;

– стараться получить долгоиграющие выгодные условия для своей команды.

За подробностями, увлекательными примерами и практическими советами рекомендую обратиться к книге Гэвина Кеннеди «Договориться можно обо всем». Из всех книг про переговоры, которые я читал, эта – самая простая, понятная и богатая инструкциями по практическому применению советов.

Одной из наиболее эффективных техник обороны в переговорах является перенос ответственности за принятие решения на третье лицо. Например, вы находитесь на встрече с клиентом, а он просит вас о скидке. На это надо отвечать: «у нас строгий директор, он скидок не дает». Это дает вам сразу несколько бонусов:

– лично от вас отстанут с вопросом о скидке;

– у вас будет время приехать в офис и спокойно обсудить это с коллегами;

– если клиенту очень интересен проект, вашего босса пригласят на встречу. И тут происходит важный момент: по этикету друг с другом должны общаться люди равного ранга, следовательно, вашего босса познакомят с боссом на стороне клиента и вы укрепите связи между компаниями.

Рассмотрим чуть подробнее этикет и многоуровневую коммуникацию (этот блок, скорее, применим для B2B-сектора).

Главное правило делового этикета: общаться можно с равным по званию товарищем со стороны клиента и со своим прямым руководителем. Соответственно, напрямую решать вопросы «по диагонали» с более высокими людьми со стороны клиента или «прыгать» через голову своего руководителя – неприлично. Дело даже не столько в приличиях, сколько в обеспечении работоспособности системы. Кратко поясню преимущества такой организации коммуникаций:

– если вдруг менеджер со стороны исполнителя допускает много ошибок или просто решил пропасть (сломать руку, уйти в декрет, просто уволиться), его можно легко заменить. Аккаунт-директор, пользуясь налаженными отношениями с маркетинг-директором, объясняет, что ситуация под контролем и в течение заданного срока будет нанят новый менеджер. Аналогичная ситуация возникает в случае критических ошибок аккаунт-директора (что, в принципе, большая редкость, потому что аккаунт-директорами становятся люди с огромным опытом);

– если бренд-менеджер со стороны заказчика допускает много ошибок и мешает выполнению проекта, его тоже можно заменить. В таком случае менеджер со стороны исполнителя сообщает ситуацию аккаунт-директору. Аккаунт-директор сначала пробует обсудить с маркетинг-директором ситуацию и возможности ее мирного исправления. Если вопрос простыми переговорами решить не получается, работает метод очной ставки: необходимо организовать встречу, на которой будет одновременно бренд-менеджер и его руководитель, маркетинг-директор. На этой встрече надо наглядно показать некомпетентность бренд-менеджера (естественно, без эмоций, с помощью фактов). Обычно для замены сотрудника хватает от 1 до 3 таких встреч. Аналогичная ситуация с маркетинг-директором, только встреч придется провести больше;