Развитие учетно-аналитической концепции контроллинга. Теория и методология

С целями анализа макроокружения в какой-то степени перекликается конкурентный анализ. Конкурентный анализ основывается (его главная особенность) на оценке индивидуальных характеристик конкурентов, на сопоставлении сильных и слабых сторон текущих и будущих конкурентов [186]. Этот анализ дает как наступательный, так и оборонительный стратегический контекст, в условиях которого следует выявлять возникающие возможности и угрозы. Основная его цель состоит в умении конкретизировать, а также быстро и результативно применить в конкурентной борьбе преимущества экономического субъекта.

В рамках анализа отрасли идентифицируются все факторы, влияющие на степень конкурентного поведения. Наиболее популярным инструментом анализа отрасли является модель конкурентного преимущества М. Портера, которая зависит от пяти основных конкурентных сил, представленных на рисунке 15.

В данной модели для оценки привлекательности отрасли требуется проанализировать следующие пять сил:

1) угроза появления новых игроков;

2) рыночная власть покупателей;

3) рыночная власть поставщиков;

4) появление субститутов (товаров-заменителей);

5) внутриотраслевая конкуренция.

Рис. 16.Силы, определяющие отраслевую конкуренцию [142, с. 38]

Совокупное воздействие пяти сил конкуренции М. Портера заключается в следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем большую возможность получения высокой прибыли в отрасли имеет экономический субъект. И наоборот, чем выше влияние конкурентных сил, тем выше вероятность, что ни один экономический субъект не в состоянии будет обеспечить высокую прибыльность от капиталовложений. А средняя прибыльность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами.

Угрозы для роста экономического субъекта, которые обнаружены с помощью модели анализа конкуренции М. Портера, помогают при проведении SWOT-анализа. Данный метод стратегического анализа – это анализ макросистемы рынка и конкретных целевых рынков, самой фирмы и ее конкурентов по комплексной схеме: «Strengths (сильные стороны) – Weaknesses (слабые стороны) – Opportunities (возможности) – Threats (угрозы)». При проведении стратегического анализа на основе SWOT-модели сильные и слабые стороны принято считать факторами внутренней среды экономического субъекта; возможности и угрозы принято считать факторами внешней среды экономического субъекта, которые не могут быть подвержены изменениям со стороны экономического субъектами. Результаты, полученные на основании SWOT-анализа, призваны сформировать структурированное описание экономического субъекта и его положения во внешней среде. При этом выводы, сформулированные на основании анализа, не содержат каких-либо конкретных рекомендаций и направлений обоснования управленческих процедур, а носят лишь описательный характер. Универсальность применения SWOT-анализа, обоснованная субъективным экспертным описанием условий среды, делает его пригодным для оценки как экономического субъекта в целом, так и отдельных его структурных подразделений.

Результаты, полученные в ходе проведения SWOT-анализа, могут быть использованы для получения следующих оценочных суждений.

1. Есть ли в экономическом субъекте неиспользованные внутренние резервы повышения эффективности и прочие преимущества деятельности, либо какие направления могут потенциально ими стать.

2. Могут ли текущие слабые стороны экономического субъекта считаться существенными. Какие слабые стороны должны быть нивелированы для целей успешной реализации положений стратегии.

3. Какие возможности могут стать катализаторами реализации положений стратегии.

4. Могут ли текущие угрозы быть признаны существенными и какие из них должны быть устранены либо минимизированы для целей успешной реализации положений стратегии.

Blue Ocean Strategy – «Стратегия голубого океана» (Чан Ким, Рене Моборн) [87]. Подход к стратегическому планированию бизнеса, основанный на такой идее: максимально прибыльный и успешный бизнес можно построить, создавая новые потребности на рынках, где нет сильной конкуренции (они и называются голубым океаном), вместо того чтобы соревноваться за внимание потребителей в хорошо освоенных отраслях. Таким образом, главной ценностью успешного бизнеса здесь считаются инновации, и именно на их появление направлено всё развитие. В определенном смысле эта концепция противопоставляется методике Портера и всем прочим подходам, которые рассчитаны на ведение бизнеса в условиях жесткой конкуренции.

Важным итогом и целью проведения конкурентного анализа является определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха (сильные стороны – это возможные ключевые факторы успеха), которые являются главными определителями финансового и конкурентного успеха в данном сегменте рынка.

Таким образом, именно характеристики среды (контекста), в которой находится экономический субъект, определяют ее поведение в отношении выбора стратегии развития.