Развитие учетно-аналитической концепции контроллинга. Теория и методология

В системе бизнес-аналитики стратегический анализ внутренней среды экономического субъекта представляет собой процесс комплексного анализа его внутренних ресурсов и возможностей, направленных на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем [21].

Предложенная Дж. Барни концепция стратегических активов методически реализована в формате так называемого VRIO-анализа. Цель VRIO-анализа заключается в определении, в первую очередь, того, являются ли отдельные ресурсы и способности исследуемого экономического субъекта его слабостью или силой в условиях существующих внешних угроз и возможностей [216]. VRIO-анализ позволяет оценить ресурсы и способности экономического субъекта по четырем критериям: ценность (value), редкость (rarity), имитируемость/воспроизводимость (imitability) и организованность (organization). Оценка ресурсов и способностей по этим критериям с учетом выявленных изменений внешней среды дает возможность выявить наиболее важные для формирования конкурентного преимущества фирмы ресурсы и способности, а также определить стратегические последствия их использования.

Модель цепочки добавления ценности (Value Chain Model) является еще одним инструментом стратегического анализа, разработанная Майклом Портером в 1985 году (Гарвардская бизнес-школа). Современные зарубежные методики оценки внутренних возможностей экономического субъекта основываются на системе ценностей. Модель цепочки добавления ценности рассматривает экономический субъект как цель базисных действий, каждое из которых добавляет ценность продукту, а оптимизация этих базисных действий максимизирует прибыль и (или) минимизирует затраты.

Представленная модель (рис. 17) описывает взаимосвязь процессов в рамках основной и вспомогательной видов деятельности в виде обеспечения поставок сырья и материалов (внутренняя или предпроизводственная логистика), их преобразования в конечный продукт (собственно производство), обеспечения сбыта продукции, маркетинга и продажи конечной продукции (внешняя или послепроизводственная логистика), а также послепродажного обслуживания (сервис).

М. Портер не подвергал обсуждению вопросы взаимодействия партнеров в пределах процесса (цепочки) создания ценности, более того, фактически им были созданы основы для становления анализа цепочки ценности (стоимости), который стал активно применяться на стратегическом уровне.

Рис. 17. Цепочка ценности (стоимости) М. Портера [143, с. 60]

Конкурентное преимущество имеет место тогда, когда экономический субъект реализует такую стратегию создания ценности (стоимости), которую не может использовать ни один из конкурентов.

В рамках бизнес-анализа совместное воздействие на основные и вспомогательные виды деятельности с целью создания долгосрочных нефинансовых факторов роста приобретает особое значение.

SPACE-анализ (матрица стратегического положения и оценки действий (SPAcE = Strategie Position and Action Evaluation)) может использоваться для определения наиболее выгодного стратегического положения как в целом для экономического субъекта, так и отдельных областей ее деятельности.

SPACE-анализ позволяет установить стратегическое положение экономического субъекта на базе двух групп факторов: внутреннем и внешнем положении экономического субъекта.

Суть этого метода в том, что четырем группам факторов – стабильности обстановки (ES), промышленного потенциала (IS), конкурентных преимуществ (СА) и финансового потенциала (FS) – даются определенные экспертные оценки по шестибалльной шкале.

Матрица BCG (БКГ) Бостонской консалтинговой группы позволяет экономическому субъекту сравнить преимущества своих отдельных организационных единиц с целью определения оптимальной маркетинговой стратегии для каждого из них. При этом в большинстве случаев стратегический анализ с использованием матрицы БКГ предполагает сравнение видов реализуемой продукции. Организационные единицы анализируются с учетом особенностей внешней среды (отраслевого уровня) и своих конкурентных преимуществ. Основополагающей концепцией матрицы БКГ была концепция жизненного цикла продукции, согласно ей жизненный цикл продукции экономических субъектов можно разделить на следующие категории: «Звезды» (характеризуется высоким уровнем роста продаж и большой долей рынка); «Дойные коровы» (характеризуется низким уровнем роста продаж и большой долей рынка); «Собаки» (характеризуется низким уровнем роста продаж и малой долей рынка); «Трудные дети» (характеризуется высоким уровнем роста продаж и малой долей рынка). Тогда результаты, полученные посредствам анализа и консолидации в матрице БКГ, позволяют определить максимальную долю рынков на направлениях высокого уровня продаж при максимально возможном количестве независимых стратегических организационных единиц [186].