Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить

Цифровая инновация требует сильной руководящей вертикали. Управление цифровизацией должно быть прозрачным для всех. Создайте концепцию цифрового управления, которая станет основополагающей, узнаваемой и широко поддерживаемой рабочей структурой. Для того чтобы цифровая инновация была эффективной, следует определить необходимые роли и ответственность, распределить их и ввести в игру. Ответственным за цифровизацию – директором по цифровым технологиям – должен быть назначен кто-то из руководителей высшего звена. Это высший пост в цифровом руководстве, но ответственность за цифровизацию не лежит на одном человеке. Свои цифровые обязанности должен знать руководитель каждого портфеля инициатив. Поэтому так важно убедиться в том, что руководители и ключевые агенты цифровизации настроены на одну и ту же волну. У них должна быть общая концепция цифровизации, которую они знают как свои пять пальцев и продвигают как в рамках своей дисциплины, так и за ее пределами.

Успешные руководители цифровыми технологиями редко работают «снизу вверх». Цветение тысячи цветов не гарантирует успеха. Руководитель цифровыми технологиями должен управлять преобразованиями, указывая направление и проявляя настойчивость. Для этого требуется согласованность и сильное руководство сверху, пусть это и противоречит догме, популярной среди менеджеров, управляющих изменениями.

Цифровая инновация должна быть приоритетом для всех руководителей высшего звена. Она не под силу радикальному новатору-одиночке или одной преданной своему делу команде, как бы они ни старались. Руководить должны старшие менеджеры. И точка.

Самые серьезные препятствия на пути подрывной цифровой инновации подобны бункерам. Чем крупнее организации, тем труднее их ликвидировать. Выявите в своей организации «бункеры» и подумайте, как их обойти или уничтожить. Иными словами, посмотрите на схему организации, выявите преграды и устраните их. Это и будет руководство изменениями. Ведь обычно оно сводится к таким вещам, как ускорение юридических и финансовых согласований, преодоление региональных продающих структур и сокращение разрыва между инженерной разработкой и маркетингом.

2.3.4. Развиваем новые умения и высокоэнергичную культуру

Каждый сотрудник должен владеть базовыми цифровыми умениями. Также требуется несколько ключевых цифровых агентов, мастеров своего дела, далеко опережающих остальных. Короче говоря, вам нужен взвод обученных солдат, но необходим и авангард.

Цифровыми умениями должны вплотную заниматься кадровые отделы. Так что любая деятельность, связанная с персоналом – наём и отбор, тренинг и обучение, наставничество, оценка и вознаграждение, – должна учитывать в том числе и умения, необходимые для цифровых инноваций.

Ключевые руководящие роли – технический директор и финансовый директор. В новых организациях, управляемых данными, технический директор, по сути, ведет деятельность на том же уровне, что и генеральный директор. Роль финансовых директоров не менее существенна, и их работа включает далеко не одно лишь управление финансами. Но в центре любой цифровой бизнес-модели находятся владельцы продукта и инженеры, технари. Они основа вашего бизнеса. Продавцов легко заменить, а вот владельцев продукта и технический состав – нет.

Стартапы по-новому смотрят на персонал. «Пытаясь представить себе, чего могут хотеть мои сотрудники, я ставлю себя на место человека, который увольняется, чтобы стать фрилансером, – сказал мне в интервью один сетевой предприниматель. – Что делает фрилансер в первую очередь? Покупает компьютер Apple. Так что я купил всем своим сотрудникам по компьютеру Apple». Он подчеркнул, что это всего лишь один небольшой пример поддержки предпринимательского духа в организации. Тот же предприниматель уверил меня, что считает «мягкие» умения – образование, целеустремленность, удовлетворенность работой и признание – главным приоритетом для всех, кто работает в его туристической организации.