Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить

Построить успешную новую модель бизнеса и извлечения прибыли – не увеселительная прогулка. Планка поднята невероятно высоко. В интернет-экономике действует закон первого, второго и третьего места. Все, кто стоит ниже на рынке, попросту не выживают. Большинство цифровых бизнес-моделей непрерывно совершенствует клиентские процессы с помощью A/B и групповых исследований, а теперь им приходится постоянно совершенствовать и внутренние процессы. Добро пожаловать в клуб.

Подрывная цифровая инновация? Критическое замечание. Радикальные цифровые преобразования ускоряют инновацию. Без цифровой инновации невозможно выжить. Кто-то утверждает, что эра великих изобретений, меняющих мир, завершилась. Говорят, что от революций мы перешли к эволюции, что последние 50 лет мы просто улучшали существующие технологии. Да, возможности сегодняшних самолетов, телефонов и компьютеров впечатляют, но это всего лишь усовершенствования, а не инновации. Один из видных сторонников этого мнения – экономист Роберт Гордон. В книге «Взлет и падение американского роста» (The Rise and Fall of American Growth) Гордон утверждает, что огромным ростом благосостояния в 1994–2004 гг. мы обязаны интернету, но с тех пор влияние технического прогресса на экономику ослабло. Он отмечает, что вновь достичь уровня роста производительности 1920–1970 гг. так и не удалось[50].

Это утверждение Гордона неоднозначно, так как он уверенно связывает экономический рост с техническим прогрессом. Есть две причины усомниться в таком взгляде. Во-первых, роботизация, свободный доступ к информации и цифровизация бизнеса ведут скорее к спаду, чем к росту занятости. Во-вторых, не все можно посчитать. Быстрота и легкость, с которой мы теперь можем общаться с нашими клиентами, коллегами и сотрудниками, фундаментально изменила способы ведения бизнеса. Но попробуйте-ка выразить все это количественно.

2.4. Фактор успеха 4: «кто?» важнее, чем «почему?», «как?» и «что?»

В этом факторе успеха мы сосредоточимся на важности человеческого ресурса и на том, как обеспечить вовлеченность сотрудников в воплощение стратегии.

2.4.1. Нужный человек для нужной работы

Безусловно, важнейший фактор успеха – это подходящий человек за нужной работой. Джим Коллинз говорит об этом факторе успеха как об одном из главных параметров, отличающих великую компанию от просто хорошей: «В первую очередь нужно решить, кто отправляется в путь, а кого лучше высадить»[51]. «Кто» важнее, чем «что». В конце концов, сотрудники – это самые главные ваши клиенты. Хорошие люди придумывают хорошие стратегии и доставляют клиентам радость[52]. Они специалисты в своем деле, они умны и искусны. Они много работают. Все мы знаем, что сила воли и выносливость ведут к успеху гораздо чаще, чем талант. Я твердо верю в теорию 10 000 часов, предложенную психологом Андерсом Эрикссоном и популяризованную Малкольмом Гладуэллом. Согласно этой теории, чтобы стать мастером в том или ином деле, независимо от таланта и вдохновения, необходимо потратить по меньшей мере 10 000 часов. Успех в конечном итоге является результатом тяжелой работы, особенно если речь идет о воплощении стратегии. Однако во многих организациях есть много талантливых и трудолюбивых людей на уровне высшего звена. Именно здесь эмоциональный интеллект отсеивает зерна от плевел. Эмоциональный интеллект – это способность к рефлексии, эмпатии и налаживанию отношений с людьми независимо от того, нравятся они вам или нет.

Воплощение стратегии – это ремесло, и к нему следует относиться как к ключевой компетенции. Приведу пример: одна из причин, по которой дела у Nestlé идут лучше, чем у многих ее конкурентов, заключается в том, что у нее нет склонности к бесконечному анализу. Она склонна скорее к действию. В зале заседаний совета директоров Nestlé мастерство в воплощении стратегии – тема более важная, чем стратегический анализ[53]. Только так можно взрастить гибкость и эффективность там, где они нужнее всего, – в людях.