Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить

4.1.6. Проверка на целостность

В конечном итоге стратегия должна пройти то, что я называю проверкой Румельта – по имени американского профессора Ричарда Румельта, уже упоминавшегося в разделе о факторе успеха 2. Проверка Румельта заключается в следующем: достаточно ли точно стратегия описывает проблемы вашего бизнеса и действия, необходимые для их решения? А главный вопрос – чего вы собираетесь достичь и каким образом? Как поясняет Румельт в книге «Хорошая стратегия, плохая стратегия», в этом и есть основа успешного воплощения стратегии, а для многих компаний это главная сложность, в том числе внутренняя[114]. Суть удачной стратегии – это четко сформулированная задача, план атакующих действий, конкретные стратегические альтернативы и сценарии, анализ чувствительности и список практических взаимоувязанных действий, вытекающих из стратегии и соответствующих как великому «Зачем?», так и ключевым компетенциям компании. Вроде бы совершенно очевидная вещь, но немногим организациям удается разложить все это по полочкам. Без тщательного анализа никак не обойтись. Обычно люди бдительно следят за конкурентами и перехватчиками инициативы, но опасность может грозить совершенно с неожиданной стороны.

Ключевые темы и вопросы, требующие ответов:

1. Какие рынки и каких потребителей мы хотим обслуживать? Почему именно их?

2. Какие у нас товары и услуги? Какая используется бизнес-модель? Каково наше уникальное ценностное предложение?

3. Какие требования все это предъявляет к нашей бизнес-модели, а значит, и к бизнес-процессам, структуре, менеджменту, компетенциям и культуре, технологиям и информационным системам и базам?

4. Какой портфель инициатив нам нужен? (Это тема блока 2.)

Разрабатывая ключевые темы, вы должны четко понимать, какой выбор делаете и почему уверены, что он сработает успешно[115]. Иными словами, какие компетенции позволят вашей компании сделать лучшее на рынке ценностное предложение? Суть стратегии будет определяться этими ключевыми темами. Если их как следует проработать, прочее – план атакующих действий и портфель инициатив – дастся относительно легко.

Вышеперечисленные ключевые темы можно использовать как универсальные стандартные элементы стратегий. Более детальные рабочие форматы приведены в приложении 11. Там же вы найдете ссылку, с помощью которой можно получить доступ к справочным таблицам и шаблонам планирования для каждого ускорителя.

Успешное применение блока 1 «Замысел»

Пример из практики: Онлайн-страховщик Ditzo завоевывает рынок.

Прорыв: В 2007 г. ASR Insurance (материнская компания Ditzo) cтала первой в Нидерландах продавать страховые полисы онлайн. В США компании Progressive, Esurance и GEICO продавали страховки онлайн с конца 1990-х. Прорыв состоял в прямой работе с клиентами (прямой выписке премий) без необходимости обращения к брокерам. Своим успехом ASR была обязана эффективности, гибкости и скорости. Эффективность, или, скорее, решительность, была необходима, чтобы принимать четкие решения в ситуациях сложного выбора. Гибкость позволяла компании реагировать и вносить коррективы по мере развития. Но главной причиной взрывного успеха была скорость, позволившая компании стать первой на нидерландском рынке и войти в число первопроходцев онлайн-страхования.

Значение: Появление онлайн-продаж радикально преобразило рынок страхования имущества и ответственности, сделав его прозрачнее, понизив премии и уменьшив маржинальность. То, что ASR опередила конкурентов, стало одной из причин, по которым компания и по сей день остается в числе ведущих игроков нидерландского рынка. Между тем Ditzo успешно вышла и на рынок медицинского страхования. В первый же год ASR увеличила объем продаж на 50 %.

4.2. Блок 2: Отбор

В этом блоке стратегия трансформируется в портфель инициатив. Чтобы обеспечить четкость поставленных задач и недвусмысленность требований к их выполнению, нужно будет проявить большую избирательность. Прежде чем решать, какие инициативы включить, вы должны зачистить уже имеющийся портфель, перестроить организацию в соответствии с новой инициативой и разобраться, почему необходимо настроиться на двухвекторный подход.

Стратегию питает тщательно сбалансированный портфель экспериментов.

Стратегия неотделима от воплощения. Возможно, руководителям и бизнес-стратегам старой школы этот тезис не по душе, но более современно мыслящие специалисты прекрасно поймут, о чем речь.

4.2.1. Зачистите портфель