Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить

Внутренний анализ. Главный вопрос: какая организация нам нужна? Внутренний анализ, то есть анализ вашей собственной организации, не менее важен, чем внешний. Это трудное дело, особенно если в организации еще нет системы периодической оценки результатов. Но существует целый ряд вспомогательных средств. В приложении 4 вы найдете краткие описания 16 методов и моделей, наиболее подходящих для выработки стратегии роста, в том числе модели 5 сил Портера, матрицы BCG и 4 стандартные стратегии Ансоффа[105].

Выработка стратегии может проходить по-разному. Мы склонны стандартизировать подходы к выработке стратегии, но нужно учитывать, что между организациями и условиями их работы имеются существенные различия. Стратегии для предприятия нефтехимической отрасли и для компании – разработчика программного обеспечения вырабатываются совершенно по-разному. В первом случае речь пойдет об огромных инвестициях, требующих тщательного обоснования, а во втором можно запланировать что угодно, но опережающее развитие отрасли может полностью изменять рыночную ситуацию. Решение технологического гиганта вроде Microsoft или Oracle об ускорении инноваций способно стереть конкурентов в порошок. В этом случае к стратегии предъявляются совершенно иные требования.

Мартин Ривз, Клэр Лав и Филипп Тиллманнс из Boston Consulting Group провели фундаментальное исследование процесса выработки стратегии, результатом чего стала книга «Стратегии тоже нужна стратегия»[106]. В предложенной ими модели рынки различаются по степени предсказуемости и гибкости. Приводятся пять типичных видов стратегий и принципов.

1. Стратегия адаптации. Будь быстрым! (на рынках с низкой предсказуемостью и гибкостью)

2. Стратегия формирования. Будь организатором! (низкая предсказуемость и высокая гибкость)

3. Классическая стратегия. Будь большим! (высокая предсказуемость, низкая гибкость)

4. Визионерская стратегия. Будь первым! (высокая предсказуемость, высокая гибкость)

5. Стратегия восстановления. Учись выживать! (в отраслях, испытывающих такие серьезные проблемы, что организация должна прежде всего вернуть утраченные позиции, повысив устойчивость и жизнеспособность)

4.1.4. Соблюдение предпосылок

В прежние времена можно было выбрать одну из нескольких стратегических предпосылок. Однако в эпоху новой нормальности стандартными и обязательными считаются все.

Каждая организация должна быть круглой отличницей в трех классических дисциплинах: близости к потребителю, операционной деятельности и инновационности. Большинство классических методов выработки стратегии были объявлены устаревшими по причине наступления эпохи новой нормальности. В какой-то мере это так, поскольку некоторые правила игры изменились радикально. Так, Airbnb и Uber выходили на рынки некоторых стран одновременно[107]. Согласно общепринятым стратегиям, новый товар или услуга должны быть выпущены на рынок одной страны, и только после этого география может расширяться[108]. Другой пример – стратегический треугольник Трейси и Вирсема. На протяжении нескольких десятилетий его использовали, чтобы определить, на что направлены главные усилия компании – на близость к потребителю, операционную деятельность или инновационные продукты[109]. Считалось, что организация должна иметь твердую пятерку в одной из этих областей, и тогда в двух других можно довольствоваться четверками или тройками. Когда-то этот треугольник был полезен, чтобы заставить организации выбирать четкую цель, но сегодня полностью устарел. В условиях новой нормальности каждая компания должна иметь как минимум «четыре с плюсом» во всех трех областях, а еще лучше, если в одной из них у нее будет «пять с плюсом». Все знаменитые разрушители устоев сложившихся отраслей опережали конкурентов по всем трем показателям: уровню клиентского сервиса, операционной эффективности и инновационности[110]. Каждой компании нужно оптимизировать существующую бизнес-модель и одновременно применять новаторские подходы для создания новых. Перемены происходят настолько быстро, что непрерывность деятельности ничем не гарантируется. Нужно идти в ногу со временем.

Каждая организация должна расти. Рост создает возможности для привлечения новых кадров и инвестиций в совершенствование и обновление уже существующих бизнес-моделей. В эпоху новой нормальности это становится все более важным.