Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить

Большое «Зачем?» – важнейший отправной пункт для всех последующих вопросов. Почему вы, как руководитель, занимаетесь тем, чем занимаетесь? И почему ваша компания занимается именно этим, а не чем-то еще? В чем состоят глубинные мотивы и побуждения, благодаря которым вы каждый божий день ощущаете, что не зря стремитесь достичь своих целей? Еще один прекрасный пример – Армия спасения. Ее цель – помогать по-настоящему нуждающимся. В этом состоит глубочайшая мотивация ее членов; их жизненное кредо – «Веруем, только не в равнодушие».

Каждый раз, принимаясь за стратегическое планирование и прокладку курса, начинайте с самого разумного: с великого «Зачем?». Объяснение этому дает Саймон Синек в популярной книге «Начни с почему»[102]. Он утверждает, что существование компаний оправдано только тогда, когда они твердо уверены в смысле своей деятельности и способны передавать эту уверенность потребителям и сотрудникам. Если эти две группы людей разделяют ваши мотивы, они будут служить лицом компании[103].

Но причина – это еще не все. Только самый ленивый агент перемен удовольствуется ответом на вопрос «Зачем?». Синек призывает «начать с почему», но никак не остановиться на «почему». За «почему» следуют «что», «когда» и «как». И, как показало наше исследование, «кто» – а это еще важнее, чем «что», «почему», «когда» и «как».

Задачи. Главный вопрос – на что мы замахиваемся? Какие цели собираемся установить и как высоко поставим планку? Задачи должны быть сформулированы в виде конечных результатов и результатов на выходе – непрерывности, рентабельности, удовлетворенности потребителей и сотрудников и адаптивности.

Наше исследование подтверждает две практических рекомендации по целеполаганию. Во-первых, необходимо обеспечить разумный баланс целей, затрагивающих интересы потребителей, сотрудников и акционеров. Это цели, относящиеся к рентабельности, затратам, производительности труда и адаптивности. Во-вторых, не забывайте выяснять, какие области нуждаются в инвестициях, а не в сокращении бюджетов. Воспользуйтесь моделями процессов из приложения 9. Эти процессы – действенные инструменты для выявления качественных составляющих или функциональных возможностей, нуждающихся в укреплении. Их использование поможет подходить к обсуждению целей более взвешенно и практично.

Эти рекомендации основываются на тенденциях, выявленных в ходе нашего исследования. Например, нам попался случай, когда страховая компания испытывала затруднения из-за невыполнения целевых показателей. Одна программа экономии сменяла другую, но это были поверхностные меры. В компании не занимались детальным анализом, позволяющим понять, где следует сэкономить, а куда вложить дополнительные средства. В конце концов ситуация с удовлетворенностью клиентов стала катастрофической. Это напомнило мне карикатуру: на палубе средневековой галеры хозяева оживленно обсуждают очередную программу сокращения затрат, в то время как в трюме остался один-единственный гребец.

Основы целеполагания лучше всего изложены в книге Р. Каплана и Д. Нортона «Сбалансированная система показателей»[104]. Процесс трансформации крупных стратегических целей в индивидуальные задачи по каждой инициативе описаны там исключительно подробно, так что не станем пересказывать авторов, а перейдем к практике. На рис. 11 приведены примеры стратегических целей, а в приложении 10 вы найдете подробный перечень KPI. Сегодня большинству руководителей уже понятно, что ставить слишком много целей – это ошибка. Понятно им и то, что ставить расплывчатые и некорректные задачи не менее вредно. В этой связи многие из наших собеседников упоминали метод «Цели и ключевые результаты» (OKR), впервые примененный в Intel, а ныне используемый в Google, Uber и иже с ними для четкой постановки задач и контроля их выполнения вплоть до уровня отдельного сотрудника.

Постановка задач преследует единственную цель – выполнение. Именно поэтому процесс реализации выгод и управления ими прекрасно вписался во все четыре ускорителя. Иными словами, применяя нашу модель воплощения стратегии, вы автоматически включаете его в свои действия.

Выше мы рассмотрели значение миссии, перспективы, ценности и великого «Зачем?» вашей организации. Это важная составляющая первого блока. Но вам не хуже моего известно, что идеального представления о своих достижениях недостаточно, нужно также учитывать суровую реальность. Чего ваша компания может достичь, а чего не может? Каковы реальные возможности вашей организации? Присмотримся к этим аспектам.

4.1.2. Критически оцените стартовую позицию