Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить

И вправду, никому нет дела, каково ваше представление о грядущих переменах. Будут они планомерными или эволюционными, ограниченными или безграничными, красными или зелеными – безразлично. Какая разница, будет это похоже на движение по строго определенному маршруту или на вольную прогулку куда глаза глядят? Специалисты по управлению изменениями слишком усердно стремятся разложить все по полочкам. Это только умножает бесполезную поляризацию. В нашей модели воплощения стратегии рассматриваются универсальные элементы, или отдельные блоки. Каждый блок обладает доказанной ценностью в воплощении стратегии. В то же время эту модель можно адаптировать к конкретным потребностям и ситуациям. Именно поэтому в данной главе я делаю особый упор на динамическое применение модели.

При этом свободный (или «прогулочный») подход к управлению изменениями может быть отличным способом запуска процесса и даже давать измеримые материальные результаты воплощения стратегии. Постепенно, с развитием процесса и более четким пониманием цели и средств ее достижения, этот «открытый» подход приобретает все более «замкнутый» характер. Так происходит даже в случае изменений по типу 3 (радикальных инноваций), когда единственным возможным подходом служит целенаправленное экспериментирование, которое планируется предельно тщательно с целью получения максимального объема информации. Поэтому не стоит тратить время на бессмысленные дискуссии о преимуществах и недостатках плановых и внеплановых перемен.

Вместо этого подойдем к делу самым прямым образом – возьмем конкретные инициативы и рассмотрим весь ход их воплощения вплоть до успешного завершения. И пусть кто-то сочтет большую часть моих рассуждений пропагандой схематического или «структурированного» подхода к воплощению стратегии. Хотите думать именно так – пожалуйста. Я считаю структурированное воплощение стратегии одним из лучших способов высвободить время для кастомизаций, корректировок и исключительно важного человеческого общения в ходе перемен.

4 Ускоритель 1: Выбор

Самый ленивый агент перемен / Корпоративный синдром Корсакова / Зомби-проекты / Амстердамская служба заказа такси / Разумные и безумные совещания

Когда и при каких обстоятельствах актуален этот ускоритель? Наше исследование показало, что радикальное изменение распределения ограниченных ресурсов и времени – один из главных факторов безупречного воплощения стратегии. Проще говоря, 80 % времени и ресурсов должно быть отдано воплощению стратегии, а не анализу и разработке стратегических задач. Это не значит, что стратегическое планирование менее важно, чем реализация стратегического плана. Нет более бестолкового занятия, чем идеальное решение задачи, изначально не имеющей никакого практического смысла.

Рекомендуемый максимум времени/ресурсов, выделяемых под данный ускоритель: пять недель в год.

Пересматривайте свою стратегию раз в год. Тратьте на это максимум пять недель. Раз в три года пересматривайте ее более тщательно, но не уделяйте этому более 10 недель. А раз в пять лет вносите в нее еще более глубокие корректировки, но не тратя на это более 12,5 недели. Я не пытаюсь навязать свое мнение. Я понимаю, что не бывает совершенно одинаковых организаций или ситуаций. Но суть моей рекомендации стоит принять к сведению. А вообще-то, как заметил один топ-менеджер, «надо бы следовать этому буквально, ведь обычно мы тратим слишком много времени на стратегическое планирование».

Жесткие блоки ускорителя 1: «Замысел» и «Отбор». В каждом из ускорителей присутствуют два «жестких» и два «мягких» блока. Первые два блока ускорителя 1, «Замысел» и «Отбор», относятся к «жестким».

Блок 1: ЗАМЫСЕЛ. Ваша задача – сформулировать стратегию кратко и исключительно содержательно.

Блок 2: ОТБОР. Именно здесь ваша стратегия трансформируется в портфель инициатив.

4.1. Блок 1: Замысел

В рамках блока 1 ваша задача – сформулировать стратегию кратко и исключительно содержательно. Постарайтесь это сделать, но не тратьте слишком много времени на оттачивание формулировки, как бы вам этого ни хотелось. Сколько бы времени ни потребовал выбор стратегического направления, потратьте ровно столько же на то, чтобы понять, насколько ваша стратегия реальна, гибка и динамична. В этот момент вы определяете свою миссию, перспективу и ценности и занимаетесь поиском главной причины – «великого “Зачем?”». Ваш анализ должен быть тщательным, последовательным и корректным.

4.1.1. Определите миссию, перспективу, ценности и великое «Зачем?»