Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить

Прекратите устраивать изнурительные стратегические сессии каждые три-пять лет. Лучше очертить долгосрочную перспективу на более длительный период. Она не должна быть ни слишком туманной, ни слишком детализированной, поскольку и то и другое бессмысленно. Перспектива, миссия, стратегия и великое «Зачем?» должны представлять собой накрепко связанное единое целое, остающееся актуальным как минимум пять лет. Такой «срок годности» позволяет менеджерам на ходу решать, насколько организация способна адаптироваться к меняющимся условиям. В размышлениях о будущем нет ничего плохого, но процесс стратегического планирования должен быть кратким. Старая привычка разрабатывать подробную стратегию каждые три-пять лет отнимает слишком много времени. Вырабатывайте ее раз в три года, но в сжатом виде.

То же относится и к текущему планированию. Сделайте свои годовые планы как можно более предметными и краткими. Проследите, чтобы задачи повседневного управления (ведения дел) отграничивались в них от задач обновления существующей бизнес-модели (изменения способа ведения дел). В плане перемен ставьте не более пяти критически важных задач[112]. Вот и вся стратегия – теперь можно приступать к ее воплощению. Масштабируйте удачи и сохраняйте гибкость, чтобы вносить необходимые коррективы.

Стратегия будет еще более гибкой, если сделать процесс стратегического анализа и планирования итеративным. Считайте, что она не высечена из камня на века, а продолжает развиваться и формироваться. Если вышеупомянутый трехгодичный срок не истек, а необходимость стратегической перенастройки налицо, займитесь этим. На самом деле может оказаться, что ежегодного пересмотра или корректировок будут требовать два-три аспекта долгосрочной стратегии. Я называю их приоритетными стратегическими вопросами.

Не бойтесь работать над несколькими аспектами выработки стратегии одновременно. Один менеджер рассказывал мне о случае, когда, к его удивлению, некоторые сотрудники, участвовавшие в обсуждении миссии и перспективы, возмутились, обнаружив, что базовые задачи уже определены, а часть проектов уже стартовала. Они-то думали, что сначала завершится работа над перспективой и миссией, а потом начнется «настоящая» работа – поэтапная, в определенном логическом порядке. Но так работать уже нельзя. Параллелизм и итеративность процессов стали нормальными подходами к работе. Окончательная стратегия зависит от того, что воплощается на практике. Стратегия неотделима от воплощения, не забыли?

Гибкость не должна вести к непостоянству. Гибкость определяется пониманием, когда нужно стоять на своем, а когда корректировать стратегию. Это способность смотреть на все подвижки и закономерности и выявлять проблемные зоны, сохраняя курс на долгосрочные цели. Однажды наш клиент из финансового сектора при мне сокрушался, что ему и его команде то и дело приходится разворачиваться на 180 градусов. За полгода до этого он помогал создавать новую маркетинговую стратегию, которую нужно было срочно воплотить в связи с крахом на одном из важных нишевых рынков. Однако едва стратегия была подготовлена, вновь назначенный генеральный директор заявил, что приоритетной задачей теперь будет сегментация целевой клиентуры, так что отделу маркетинга пришлось начинать все сначала. Может быть, это и пример гибкости. Но с таким же успехом это можно счесть тяжелым случаем корпоративного синдрома Корсакова, при котором каждый менеджер считает своим долгом изобрести велосипед, причем не как средство передвижения по дороге к цели, а именно как цель[113].

Наше исследование показало, что одной из главных причин неудач служит дефицит разумной гибкости, то есть невнимание к благоприятным возможностям и возникающим угрозам. В разговоре со мной один менеджер говорил об «ответственной гибкости». Для гибкого воплощения стратегии нужна четкая система координат, выходить за рамки которой все равно что следовать компасу со сбитым севером.

О новой цифровой организации сложилось немало мифов. Многие считают свой бизнес гибким по определению, потому что это крутая современная интернет-компания. Обычно основой таких заблуждений бывает стремительный рост бизнеса. В прошлом быстрорастущим (не цифровым) организациям тоже приходилось корректировать процессы, структуры и системы управления каждые несколько месяцев. Без этого любая компания может обрушиться. Это закономерность роста организации, не важно, новой или старой. Люди склонны к чрезмерным обобщениям: стартапы якобы маневренны и гибки, а устоявшиеся компании неповоротливы. Но гибкость – вовсе не врожденное свойство современных интернет-компаний. Один предприниматель сказал мне: «Мы растем так быстро, что кажется, будто мы уже нефтяной танкер, хотя на самом деле мы все еще быстроходный катер». Знакомо? Не позволяйте себе считать, что вы по определению гибки. Иначе можно вдруг осознать, что вы превратились в нефтяной танкер, но будет уже поздно.