Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить

Удачный портфель состоит из целенаправленных шагов к достижению стратегической цели. Правильность целеполагания определяют четыре координаты, представленные на рис. 14[117]. Эта удобная, широко используемая матрица предназначена для обзора стратегических инициатив и их соответствия потенциалу изменения компании. Рис. 14 весьма ценен и по содержанию, и по доходчивости: то, чего нет в матрице, не существует как таковое.

Во-первых, нужно оценить, насколько удачен баланс между инициативами совершенствования (тип 1), модернизацией (тип 2) и радикальными инновациями (тип 3). У каждого типа инициатив есть собственный целесообразный временной горизонт реализации. Проекты повышения эффективности (тип 1) должны завершаться в течение года. Проекты модернизации бизнес-процессов (тип 2) должны завершаться в течение двух лет, а инновационные разработки с чистого листа должны быть завершены не позже чем через пять лет.

Второе измерение оценки – риски и, следовательно, шансы на успех. Риск – вертикальная ось. Очевидно, что тип 1 – это незначительные риски, тип 2 – умеренные риски, а тип 3 – высокие риски. Не используйте это знание для прогнозных выводов. Как указывает Нассим Талеб, наша способность делать точные прогнозы резко снижается. Так что рассматривайте его как напоминание о необходимости поддерживать баланс. Сам же Талеб, прежде чем стать идеологом новых подходов к статистике, успел поработать брокером на Уолл-стрит. Своим успехом на этом поприще он был обязан так называемой гантельной стратегии: инвестируйте 85–90 % имеющихся средств в низкорисковые активы (тип 1 и тип 2, пусть даже при втором типе риски выше), а 10–15 % – исключительно в высокорисковые (тип 3).

Третье измерение – общее число инициатив и число инициатив каждого типа. Правильным будет то число инициатив, при котором достигается лучшее сочетание амбиций и реалистичности. Как правило, лучшие результаты приносит наличие 3–5 инициатив каждого типа. В следующих главах будет представлена справочная таблица для каждой отдельно взятой инициативы. С ее помощью вы сможете детально проработать цели, задачи, содержание и подходы каждой инициативы и достоверно оценить баланс между амбициями и возможностями на раннем этапе всего процесса. Не стоит замахиваться на достижение максимальной удовлетворенности потребителей (слишком растяжимое понятие) без четкого понимания своей целевой аудитории и ее масштаба.

Что касается типа 3 – инновационных бизнес-моделей и новых источников дохода, – то здесь все обстоит несколько иначе. Здесь вы имеете дело с высокой степенью неопределенности и низкой вероятностью успеха. Достижение целей основывается на увеличении числа экспериментов. К счастью, в мире прорывных цифровых инноваций появляется все больше практических правил работы. Лично я использую следующее: постоянно генерировать идеи в неограниченных количествах. Ежегодно отбирайте по 20 идей и анализируйте их. Проработайте 10 из них детально и отберите от трех до пяти, чтобы воплотить их в порядке эксперимента. Отобрать меньше трех – значит играть в русскую рулетку, а больше пяти – выказать неумение делать выбор. Лидеров в области цифровых инноваций роднит умение делать выбор одновременно не слишком узкий и не чересчур широкий. Они выбирают области экспериментирования, способные привести к существенному росту потребительской ценности, дать быстрые и инновационные по своей сути результаты. Эти лидеры понимают, что быстрые неудачи и быстрые выводы из неудач – тоже ценные результаты.

Применяйте точные критерии выбора экспериментов. Прежде всего, каждый эксперимент должен быть направлен на удовлетворение самых насущных нужд потребителя. Далее, этот эксперимент должен быть выполнимым и соответствовать компетенциям и возможностям вашей организации – тем, что у нее имеются, или тем, которые вы сможете привлечь. Наконец, каждый эксперимент должен проводиться на том рынке, на котором ваша компания намерена расти.