Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить

Важнейшие элементы концепции бережливого производства остро необходимы в изменениях по типам 2 и 3 (соответственно обновление и инновации). Характерной чертой бережливого производства служат небольшие серии точечных улучшений. Именно такие итерации – главная характеристика изменений по типам 2 и 3. Лучше перейти в фазу воплощения с минимально жизнеспособным продуктом (MVP), чем целый год ждать окончания работы над детализированным стратегическим планом. Как сказал нам один менеджер, «хочется, чтобы в обычных проектах начали использовать то, что уже давно стало стандартом в ИТ: методы вроде скрам и аджайл»[120].

Тип 2. Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) по-прежнему самый релевантный из испытанных методов модернизации. К счастью, в наши дни формат BPR стал сжатым по времени и итеративным. Если раньше внедрению предшествовали многие месяцы анализа и проектирования, то сегодня это требует от силы нескольких недель. В частности, речь идет о применении в бизнесе таких методов, как скрам и аджайл. В изменениях по типу 2 всегда останавливайтесь на одном конкретном методе. И вне зависимости от выбранного метода, будь то процессное управление, реинжиниринг, скрам или какой-нибудь еще аджайл-метод, непременно убедитесь, что владеете им в совершенстве.

Без хорошего стандартного метода в изменениях по типу 2 не обойтись никак. В то же время стандартные методы не панацея, поскольку полагаться только на них рискованно. В наше время требуются профильные экспертные знания и специализированные методы. Очень важно применять конкретные методы для решения конкретных проблем. Так, снижение накладных расходов потребует анализа их относительной ценности, а для достижения синергии в результате слияния вам понадобятся методы интеграции. Для повышения показателя выручки на одного пользователя потребуется процессный анализ потребителей и продаж и т. д. Более подробно мы обсудим это в блоке 5 ускорителя 2.

Реализация инициативы типа 2: линейный менеджмент или отдельный проект? Не бойтесь создавать проекты и программы, даже если линейный менеджмент справляется с максимальным количеством задач. Иногда мне кажется, что слова на букву П – «проект» и «программа» – как будто табуированы. С этим пора покончить. Нравится нам или нет, но любая инициатива, которая (1) направлена на решение фундаментальных задач и (2) по сути своей междисциплинарна, всегда должна оформляться как проект или программа. Это относится к любым инициативам типа 2 (модернизационным), да и к инициативам типа 3 (инновационным) тоже. Если вы это понимаете, но все равно продолжаете загружать ими линейных менеджеров, то грешите упрощенчеством и создаете условия для всеобщего недовольства. Противопоставление текущей деятельности и проектной работы – одно из самых вредных заблуждений, наносящее организациям огромный ущерб.

Парадокс в том, что стремление решать проектные задачи по возможности в рамках линейного менеджмента выглядит разумным. Это своего рода здоровый дуализм, которого многие менеджеры стараются придерживаться, желая избегнуть бесконечных переключений между программами. Как тут быть? Просто всегда учитывать наличие такого дуализма, принимать его как должное и создавать кросс-функциональные команды и вертикали консультирования.

Эта очевидная дихотомия и явный запрет на слова «проект» и «программа» обусловлены несколькими причинами. Прежде всего, понятно, что любые работы по модернизации пойдут значительно быстрее, если организовать их отдельно. Понятно также, что со временем их результаты нужно будет интегрировать в текущую деятельность. Далее, выделение инициатив в проекты и программы вызывает к жизни старые предрассудки об их затратности и исторически низкой результативности, а также их тенденции становиться автономными единицами, подчас даже с собственной культурой.

Тип 3. Работы над изменениями по типу 3, они же инновации, часто передаются выделенным стартапам, но могут быть организованы и в рамках уже существующей организации[121]. У обоих вариантов есть важная особенность: одному успеху предшествует множество неудач. Это истории о тяжких трудах, бесконечном терпении и выдержке. Именно по этой причине сложившиеся организации организуют инициативные работы такого рода по-разному. Вопрос о лучших практиках организации инновационной деятельности, основу которой почти всегда составляют цифровые технологии, заслуживает отдельного рассмотрения (см. ниже).

4.2.4. Двухвекторный подход