Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить

В последние 10 лет организации уделяют особое внимание радикальным инновациям (изменениям по типу 3). Существует множество подходов к организации и управлению такими изменениями. Совсем недавно главной движущей силой инноваций стали новые цифровые бизнес-модели, на успешном внедрении которых сосредоточено внимание высшего руководства всех организаций. Всевозможные бизнес-гуру воспользовались случаем и, вольно или невольно, создали вокруг инноваций нездоровый ажиотаж. Они провозгласили, что менеджмент и структура подавляют творческий дух и выдающиеся способности, необходимые для успешных радикальных инноваций. Системы показателей они честят на все корки, провозглашая последним гвоздем в крышку гроба. Эти ложные представления породили тенденцию беспорядочно хвататься за любые новоявленные идеи, терпя при этом огромные финансовые и моральные убытки. Такое отношение к инновациям царило безраздельно, пока Эрик Рис не опубликовал свой бестселлер «Бизнес с нуля»[122]. Его подход к инновациям основан на идее подтвержденного знания как способа убедиться, что стартап, существующий в условиях неопределенности, делает успехи[123]. Это удобнее, достовернее и быстрее, чем заниматься прогнозами или традиционным бизнес-планированием. Главное – знание. Все постороннее, то есть ненужное для получения обратной связи от потребителей, исключается. Подтвержденное знание – это знание, основанное на фактических достижениях организации и подкрепленное реальными данными потребительской аудитории. Весь смысл деятельности стартапа состоит в экспериментировании с целью накопить знания и успешно пройти период неопределенности.

Есть множество способов организации и управления изменениями по типу 3 (цифровыми инновациями). На рис. 15 показаны различные организационные и управленческие модели, с которыми мы встречались в ходе нашего исследования. Чтобы достичь успеха, необходим здоровый дуализм. Ведение дел в рамках текущей бизнес-модели и ее корректировка (изменения по типам 1 и 2 – совершенствование и обновление) нацелены на исчерпывающее задействование потенциала организации, и с этим она способна справиться в своем нынешнем виде. Но изменения по типу 3 – совершенно другое дело. Они направлены на радикальные инновации, внедрение новых бизнес-моделей и коренные изменения способа ведения дел. Для достижения этих целей необходима отдельная стратегия воплощения, выделенная из обычной структуры, но хотя бы минимально связанная с ней для обеспечения взаимной увязки и взаимного обогащения идеями. Это не значит, что инновации не следует внедрять в обычную структуру, просто не нужно ставить все на одну карту.

Как соотнести управление всеми тремя типами изменений с повседневным менеджментом? Как соотнести ведение дел с изменением способов ведения дел? Для этого нужно узаконить двухвекторный подход. На рис. 15 перечислены способы организации инноваций по типу 3; это жизненно важно для выживания стабильной организации. Но стартапы крепнут и со временем сами превращаются в стабильные организации. Как вы могли заметить, компания, ранее известная как Google, сделала выбор в пользу проведения четкой грани между стабильными высокодоходными бизнесами (такими, как Google Search и YouTube) и инновациями по типу 3 (Google X и Google Capital), создав новую корпоративную структуру под названием Alphabet. Это прекрасный пример воплощения стратегии, требующей дифференциации по трем типам перемен. Google может оптимизировать существующие бизнес-модели по типам 1 и 2, одновременно внедряя амбициозные инновационные проекты по типу 3 способами, наиболее подходящими в каждом конкретном случае. Таким образом, инновации по типу 3 могут всегда оставаться в отдельных организациях, не интегрированных в более крупные бизнес-единицы.

Этот логичный и прозрачный подход нравится и инвесторам, так как дает ясную картину того, какие риски к какому подразделению относятся. Строгое разделение видов деятельности позволяет Google (точнее, Alphabet) защищать свои бренды и экспериментировать с ними.

Теоретик менеджмента Джон Коттер в книге «Ускорение перемен» выступает в поддержку такой сдвоенной операционной системы[124]. В его двойственной системе регулярный менеджмент отделен от инновационного, но при этом они функционируют в связке друг с другом.