Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить

Расширяйте узкий круг ответственных лиц путем обсуждения, общения и взаимодействия. Основами стратегии занимаются только совет директоров и менеджмент. Шаги в рамках блоков 1 и 2 предпринимают соответствующим образом подготовленные сотрудники. Я не буду распространяться на эту тему. Полагаю правильным исходить из того, что никто уже не собирается превращать стратегическое планирование в нудную тягомотину.

Согласно общему эмпирическому правилу, в выработке стратегии участвуют всего от 5 до 10 % сотрудников организации. Больше и не нужно: практика показывает, что полномасштабное планирование по восходящей ведет к поверхностности. Это было неоднократно доказано. Руководители и сотрудники, вовлеченные в планирование, должны выработать четкую и понятную миссию, перспективу и стратегию. Решение этой задачи подразумевает участие представительской группы – по два-три человека от каждого организационного уровня. Основные положения миссии, перспективы и стратегии должны быть сформулированы исчерпывающе и четко, но с возможностью дальнейшей доработки.

Шлифовка основных стратегических положений – работа для всего коллектива. Разработав общую схему стратегии, приступайте к доработке и шлифовке ее положений. Простой коммуникацией здесь не обойтись. Общие положения нужно дорабатывать, совершенствовать, дополнять и конкретизировать. Слово «коммуникация» слишком затасканно и часто не вмещает в себя то, что должно происходить. Если коммуникация носит односторонний характер, как часто и бывает, то в самом начале воплощения стратегии будет упущена ценная возможность. Доработка и шлифовка – отнюдь не пустая формальность «для галочки». Напротив, крайне важно приветствовать обратную связь, ценить ее на вес золота. Следует буквально впитывать все отзывы и конструктивную критику. Если вы неспособны воспринимать критику, успех вам не светит.

Восприимчивость к обратной связи. Поработав над новой стратегией или планом вместе с разношерстной (как было задумано), но узкой группой, вы, возможно, опасаетесь вынести результат на суд «широких масс», которые до сих пор не принимали в этом никакого участия. Но хочешь не хочешь, это необходимо.

Если вы не можете изложить и суть стратегии или плана простыми словами, с ними что-то явно не так. Поэтому вам нужны любые отзывы, которые помогут исправить положение. Нет ничего действеннее, чем конструктивно сформулированные отзывы или критические замечания, способные вовремя предотвратить катастрофу и резко повысить качество инициативы. Это лучший пример того, как работает человеческая синергия.

Смело отметайте необоснованную критику и сомнительную обратную связь. Принято считать, что пользу приносит любая критика и обратная связь. Но убежденность в этом мешает сохранить здравый смысл. Не забывайте, что среди отзывов и критических замечаний всегда немало чепухи, продиктованной неопытностью. Я знаю менеджеров, которые думают, что в стратегии следует учитывать все критические замечания до единого. Этот диктат обратной связи лишает их здравомыслия, и в конце концов даже самые нелепые предложения, почерпнутые из обратной связи, попадают в стратегию.

Отзывы тех, чьи мотивы вызывают сомнения, порой приводят в ступор. В них бывает столько отвратительного высокомерия, цинизма или самолюбования, что ловишь себя на мысли: «С такими друзьями и враги не нужны». Хотя это не значит, что в таких отзывах никогда не бывает ничего толкового. Даже сломанные часы дважды в день показывают правильное время.

Общая схема стратегии очерчивает границы и направление творчества. Но творческие идеи могут выходить за рамки предложенного. Не колеблясь, учитывайте их, поскольку золотое дно можно обнаружить и вне обозначенного русла. Теоретик менеджмента Верн Харниш считает силу идей важнейшим условием воплощения стратегии, а следовательно, и выживания и роста[128]. Чем снисходительнее вы относитесь к «завиральным» идеям, тем больше их потенциал. Побеждают организации, как можно шире использующие идеи как можно большего количества людей. Для этого окружайте себя теми, кто сообразительнее вас. Не изображайте «единственного гения с тысячью помощников», как Джим Коллинз называет лидеров, не умеющих создать себе окружение из людей умнее себя[129]. Нужна уверенность в том, что у людей, отвечающих за процесс шлифовки, достаточно опыта и необходимых навыков.