Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить

Не забывайте о фактах! Кто сказал, что история должна быть сказкой, в которой нет ни фактов, ни цифр? Я замечаю скорее дефицит цифр, чем их переизбыток. Откройте наугад любую презентацию, и вы увидите в основном качественные характеристики в виде бесконечных маркированных списков (часто без нумерации – еще один смертный грех). Или просто картинки – все же знают, что картинка стоит тысячи слов. Но факты блещут своим отсутствием.

Даже самая лучшая история не достигнет цели, если ее неправильно подать. Согласно эксперту в области стратегической коммуникации Питеру Майерсу, главная часть истории должна содержать не более трех идейных посылов[131]. В книге «Когда мы говорим» (As We Speak) он поясняет также, что содержание и способ подачи – лишь два из трех важных факторов успеха рассказа. Третий – душевное состояние рассказчика. В такой ответственной ситуации оратор должен изо всех сил стараться донести смысл сказанного до всех присутствующих. Иначе все может оказаться напрасным. И тем не менее таким важным фактором, как состояние выступающего, часто пренебрегают.

Убедитесь, что слушателей вдохновят цели, которые ставит ваш рассказ. Социологи, в частности Дана Зохар, обнаружили, что руководители и сотрудники стремятся оказывать воздействие в пяти местах: в обществе, в организации, среди потребителей, среди коллег и в собственном внутреннем мире[132]. Руководители обычно желают воздействовать на организацию и потребителей, так что 60 % мотивирующего потенциала рассказа пропадает зря. Очень жаль! Это также подразумевает, что историю есть смысл сочинять вместе с коллегами.

Успешное применение блока 3 «Привлекательность»

Пример из практики: Корпорация Unilever интегрировала свои автономно работающие компании, оставив по одной на каждую страну.

Прорыв: Интеграция была проведена 10 лет назад, но ее до сих пор приводят как пример успешного управления бизнесом. Скрупулезная подготовка обеспечила безболезненную интеграцию с блестящими результатами. В Нидерландах она привела к снижению накладных расходов (до уровня менее 8,7 % от прибыли), большей самостоятельности (50 %-ное сокращение высшего менеджмента), увеличению нормы управляемости (до 10–12), упрощенной структуре (15 %-ное сокращение уровней управления) и созданию условий для устойчивого роста. При этом не произошло нежелательного оттока потребителей и кадров (проблема № 1 при слияниях и объединениях).

Значение: Реальным прорывом был продуманный баланс материальных и нематериальных целей. Стартовый день начался с увлекательного захватывающего видео по мотивам песни One группы U2, где с железной убедительностью рассказывалась история, которая, по словам одного сотрудника, «действительно заставляла обрадоваться будущему». Но классным видео дело не ограничилось. Интеграция воплотилась в жизнь благодаря коллективным обсуждениям возможностей и ответственности на всех уровнях и в новых условиях. Новые возможности для себя увидел практически каждый сотрудник.

4.4. Блок 4: Активация

Задача этого блока – добиться искренней заинтересованности в вашем начинании. Ключевую роль в этом играет руководство. Топ-менеджеры должны находиться на одной волне. Убедитесь, что все ключевые исполнители готовы принять на себя личную ответственность. Если люди не будут заинтересованы, можно спокойно ставить крест на задуманном. В этом блоке рассматриваются природа ответственности, создание коалиции воплощения и оценка вашего потенциала социальных навыков.

4.4.1. Соберите подходящую команду лидеров

Воплощая стратегию, вы ставите перед собой задачу достичь стратегических целей. Ответственность – она же вовлеченность, сознательность, приверженность – одно из средств достижения этих целей. Некоторые теоретики менеджмента утверждают, что главное – обеспечить приверженность людей своей организации, результатом чего и будут высокие показатели их работы. Обычно эта идея излагается настолько профессиональным языком, что не согласиться с ней просто невозможно. Высокий уровень вовлеченности действительно ведет к ощутимо лучшим результатам для всех стейкхолдеров, но сама по себе вовлеченность имеет реальное значение только в организациях, серьезно относящихся к миссии, перспективе и соответствующим стратегическим целям. В этом споре о курице и яйце первичны все же стратегические цели, а не вовлеченность.

4.4.2. Разница между исполнением и заинтересованной ответственностью