Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить

Следуем Каплану и Нортону. В основу этой части легли работы Каплана и Нортона: масштабные стратегические цели трансформируются в задачи каждой отдельно взятой инициативы[137]. Применим это к нашему примеру – программе совершенствования операционной деятельности. Можно обозначить ее четкие стратегические цели: повышение эффективности на 10 %, повышение производительности на 7,5 % и 5 %-ный рост удовлетворенности потребителя. Действительно, более совершенные бизнес-процессы приведут к большей устойчивости, а это высвободит время, чтобы улучшить сервис.

5.1.2. Выявление главной проблемы

Главная проблема определяется вашими задачами. Если они относятся к основной деятельности, например, увеличить рыночную долю, повысить выручку на одного пользователя или качество обслуживания, то главной проблемой будет совершенствование и обновление стратегических, тактических и операционных процессов, способствующих решению этих задач. Если вы задались целью увеличить рыночную долю, вам, вероятно, придется поработать со стратегией продаж, сегментацией потребителей, предпродажным и послепродажным сервисом и доставкой. Необходимо также тщательно изучить действия в рамках этих стратегий и процессов, структуру управления и все должностные инструкции персонала продаж и обеспечивающих служб. Таким образом, конкретная тема продаж приобретает достаточно много дополнительных аспектов. Тем не менее ключ к воплощению стратегии – простота. Таким образом, нужно определить главное, критически важное для достижения цели. В данном примере главная проблема может включать два-три дополнительных аспекта.

5.1.3. Выбор правильных подходов и нужных специалистов

Именно здесь риск непрофессионализма достигает пика. Добрый старый здравый смысл – штука полезная. Но в мире, где различия стираются быстро как никогда, обращение к узкоспециальным подходам позволяет достичь истинных прорывов и долго сохранять их уникальность. Каждая тема требует собственного узкоспециального подхода. Сломанную руку невозможно зафиксировать лейкопластырем. Точно так же нельзя решить вопросы эффективности цепочки поставок теми же методами, что помогли повысить эффективность продаж. И уж конечно, для анализа синергии на этапе дью-дилидженса требуются другие подходы и специальные знания, нежели для анализа эффективности накладных расходов.

Разумеется, можно прибегнуть к внешнему экспертному опыту и призвать на помощь консультантов, но у каждой компании должны быть собственные методы, знания и специалисты для решения наиболее часто возникающих проблем. Крайне полезные форматы инновационных бизнес-моделей предлагают в своих шаблонах Остервальдер и Пинье[138].

В приложении 5 приводится список наиболее распространенных сфер воплощения стратегии: «Интеграция и синергия в результате слияния», «Эффективность продаж», «Бережливое производство», «Корпоративная культура и организационное поведение» и «Структура и управление». Ссылка из этого приложения приведет вас к документу, где изложены основные подходы к решению этих серьезных стратегических проблем. Это исключительно практические подходы, готовые к использованию в качестве методического руководства.

Не поддавайтесь искушению быстренько определиться с первым попавшимся методом или набросать свой собственный. В лучшем случае это создаст лишь иллюзию управляемости.

Подход или метод – не самоцель. Подходы и методы должны основываться на специальных знаниях и доказанном успешном опыте. Тщательно обдумывайте, какой избрать подход и почему. Также рассмотрите целесообразность применения нескольких подходов одновременно. Приведу пример, который очень понравится зубрилам из бизнес-школ (это я так, к слову). Попробуем избрать подход для работы по проблеме типа 3 (радикальные инновации). Специалисты могут с жаром отстаивать каждый свое. Одни выступят за «экономичный стартап» Эрика Риса, другие – за дизайн-мышление Тима Брауна. Сторонники экономичного стартапа упирают на то, что нет лучшего пути к инновациям, чем решительный шаг в неизвестность; вы создаете прототип и совершенствуете его краткими итерационными циклами на основе подтвержденных прямой обратной связью с потребителем гипотез. Напротив, сторонникам дизайн-мышления по Брауну кажется, будто подход Риса настолько умозрителен и методичен, что упускает из виду по-настоящему прорывные творческие находки. Они ничтоже сумняшеся цитируют Эйнштейна, сказавшего однажды, что воображение важнее знаний. Так что не надо сдерживать полет воображения, говорят они. А почему бы не применить сочетание этих подходов? Просто взять из каждого лучшее[139].